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Facteurs de développement des entreprises en Allemagne

Posté le | Par Gilles UNTEREINER

Extrait du livre "Le marché allemand aujourd'hui" Stratégie, vente et management"
disponible chez https://bit.ly/2qnXt9y

Chapitres déjà publiés : 

Chap. 1 - Stratégie de conquête pour l'Allemagne

Chap. 2 -Allemagne - La demande, le marché...les marchés

Chap. 3 -Politique commerciale et choix de distribution en Allemagne

Chap. 4 -Gestion directe du marché allemand

Chap. 5 -Tactiques de négocation

Chap. 6 -Les étapes de la négociation

Chap. 7 -Allemagne - Gestion des conflits

Chap. 8 -Le recrutement en Allemagne

Chap. 9 -Animation d'une structure commerciale en Allemagne

Chap.10 -Implantation d'une structure commerciale en Allemagne

Chap.11 -Acquisition d'une société, croissance externe en Allemagne

Chap.12 -Intégration des structures reprises en Allemagne - PMI Post Merger Integration

Chap.13 -Allemagne - Sensibilisation interculturelle, management et culture

 

 

Chap. 14 - Facteurs de développement des entreprises en Allemagne

Une acquisition d’entreprise sans une intégration véritablement organisée est généralement vouée aux difficultés, voire pire, à l’échec.

Une politique d’intégration – Post merger integration - est une solution a minima.

il est utile de l’accompagner d’actions en vue de la sensibilisation interculturelle à l’occasion de workshops centrés sur les actions opérationnelles quotidiennes.

D’une manière plus générale, les cadres dirigeants ont intérêt à se sensibiliser à la culture d’entreprise proprement dite, laquelle diffère passablement aux plans : approche stratégique, investissement et productivité, approche internationale, système d’autorité, etc..

L’investissement et la productivité

Quand d’aucuns s‘interrogent sur l’incidence de la robotisation sur les emplois dans une logique malthusienne, rappelant les combats d’arrière-garde connus à l’occasion de l’introduction des métiers à tisser, la plupart des nations industrielles ont développé leur parc d’équipements de sorte à gagner en compétitivité.

  • Les Allemands ont, pour leur part, de tout temps privilégié la paix sociale, ce qui induisait des coûts horaires élevés. Par ailleurs, la logique communautaire fait que le comité d’entreprise a un rôle véritable relativement aux questions de sécurité sur le lieu de travail, de même que de confort des opérateurs.
    En conséquence de ceci, les entreprises allemandes ont de tout temps considérablement investi en équipements et infrastructures sensés faciliter l’effort de l’homme et, en même temps, compenser les coûts horaires. Ce faisant, ils se sont mis à développer des machines spécifiques pour chaque application, pour chaque besoin, pour chaque usage. Ainsi les Allemands sont devenus les leaders absolus au plan des équipements … jusqu’au moment où les Japonais ont mis en danger ce leadership.

  • Au courant des années 1980/90 les Japonais ont fragilisé la branche industrielle allemande des équipements en automatisant un maximum les outils de travail, c’est-à-dire en intégrant des éléments de commande. Le génie allemand était à ce stade essentiellement d’ordre mécanique et avait passablement négligé la dimension de la programmation. Cela a fait péricliter très grand nombre d’entreprises dans ce domaine. Il a donc fallu intégrer le savoir-faire informatique pour donner de l’intelligence aux équipements et augmenter leur productivité. La dynamique collective a permis aux Allemands de franchir ce nouvel obstaclle.

  • Il est désormais question de numérisation. À quoi cela peut-il tenir. La mondialisation a fait que les Allemands ont dispersé des unités de production dans le monde entier. Contrairement à pas mal de grands groupes français qui, compte tenu des considérations fiscales et sociales propres à la France, délocalisent intégralement leurs unités, y compris avec les fonctions intelligentes de l’innovation et du process, les Allemands qui bénéficient d’un environnement fiscal et social compétitif, gardent par devers la Mecque, c’est-à-dire au sein du « Standort Deutschland », l’essentiel de leur savoir-faire. Ils délocalisent essentiellement la dimension industrielle au sens de l’exécution, c’est-à-dire la production basique et en particulier celle qui requiert beaucoup de main d’œuvre. Il leur faut donc désormais optimiser la coordination des équipements de conception, programmation, supervision et la machine de production elle-même basée à l’autre bout du monde.

Il ne s’agit pas d’une approche BtoC avec de soi-disant objets connectés, ludiques ou vaguement utilitaires au plan de la consommation, mais d’un axe BtoB avec nouvel effort de recherche de productivité et d’optimisation industrielle au plan strict pour encore renforcer l’écart de performance avec les autres.

Carlos Ghosn dit qu’il faudrait 20 ans pour rattraper les Allemands, pour autant qu’ils restent en l’état … or ils ont une dynamique du savoir-faire exponentielle.

La capitalisation continue

En Allemagne il y a eu constitution d’un vrai capital familial par intégration des revenus dans les réserves et une capitalisation en continu. En place de prélever des ressources pour les affecter à quelque autre investissement, que ce soit,immobilier, portefeuilles en actions ou autres, les entrepreneurs pratiquent une capitalisation continue.

Nul n’est besoin de rappeler que sur l’échelle des besoins humains développée par Maslow, une fois les besoins primaires satisfaits (besoins physiologiques et sécuritaires, ndlr), l’individu recherche la « reconnaissance sociale », la reconnaissance de ses semblables. L’entrepreneur est un homme et n’est pas exempt de cette motivation.

En Allemagne, après la guerre, le pays étant occupé et ayant perdu le contrôle de soi par l’élément naturel de régulation qu’est la dimension politique, il s’est rabattu sur la dimension économique comme outil de la reconquête de son identité.

De ce fait, l’économie y est considérée comme prioritaire et donc l'entreprise -ce jardin magique où poussent les Mercedes- comme une priorité sociétale. Par voie de conséquence, les acteurs économiques, les entrepreneurs, sont largement valorisés comme des acteurs essentiels de la vie collective, ce qui représente pour eux un facteur de motivation conséquent.

Ils sont non seulement reconnus, mais aussi écoutés par les acteurs politiques et administratifs dans la mesure où

  •  d’une part la législation les concernant est convenue avec les représentants des milieux économiques que sont le BDI (Bundesverband der deutschen Industrie, équivalent du MEDEF) et les IHK (Industrie- und Handelskammern, c’est-à-dire les Chambres de Commerce et d’Industrie)
  • et d'autre part, l’employeur bénéficie d’une réelle reconnaissance sociale en sa qualité d’entrepreneur ; tout événement d'entreprise est l'objet de festivités, à l'occasion desquelles le politique congratule l'acteur économique en le remerciant de contribuer au bien-être collectif « Wohlstand ».

Il en résulte que l'acteur économique dédie tous ses soins et tous ses deniers au symbole de son identité, à son œuvre, à savoir son entreprise, et est motivé jusque presque dans la tombe.

Sous d’autres cieux, l’entreprise bénéficie d'une acceptation beaucoup plus nuancée et entrepreneur rime généralement avec exploiteur. Cette mentalité constitue un frein au développement des entreprises. Il y faudrait des actes symboliques forts de la part du pouvoir politique envers les représentants de l’économie, notamment plus d’affirmations du type du récent « J’aime l’entreprise », témoignant de la réelle prise en compte du rôle de l’économie dans une société comme étant à la fois :

  • le nerf de la guerre de par la création de richesse,
  • un acteur social majeur dans la mesure où le travail procure non seulement du pain, mais également du sens.

La logique communautaire des Allemands fait qu’il y a une véritable RSE (responsabilité sociale de l'entreprise - CSR Corporate social responsability).  Par ailleurs, l’identité personnelle et le statut social des actionnaires sont généralement fondés sur leur activité économique.

Aussi, la plupart du temps les PME familiales allemandes sont-elles caractérisées par l’obsession de la perpétuation de l’œuvre et de la pérennisation de l’entreprise. Les Allemands sont fiers du côté familial et multigénérationnel de l'actionnariat.

Le concept de « Familienunternehmen » et qui plus est de « familiengeführtes Unternehmen » a une consonance très positive. C’est ce qui caractérise en particulier le fameux « Mittelstand » allemand.

En Allemagne, l’entrepreneur est un héros et il s’accroche à ses lauriers. Un actionnaire ne cède que s’il n´a aucune autre alternative et ce, en particulier à des acquéreurs étrangers.

Il y a par ailleurs un encouragement à la pérennité des entreprises familiales de par un dégrèvement, voire une totale exemption d’impôt sur les successions si continuation de l’exploitation durant 10 ans.

La fiscalité patrimoniale favorise l’émergence d’entreprises de taille intermédiaire, c’est-à-dire les fameuses entreprises familiales.

Approche internationale

Comme vu précédemment, les entreprises allemandes pratiquent de manière systématique une stratégie de niche en réalisant des investissements conséquents en recherche-développement.

Pour amortir ces investissements elles sont amenées à pratiquer très rapidement un déploiement international

La structure de l’exportation

Les plus grands exportateurs


Le top 1 des exportateurs en termes de valeur à l’export représente:

  • 5 % du total des exportations en Italie,
  • 42 % en France,
  • 30 % en Espagne,
  • Seulement  25 % en Autriche, Allemagne et Grande Bretagne

Le top 5 des exportateurs représente:

  • 80 % du total des exportations en Italie,
  • 73 % en France,
  • 68 % en Espagne et en Autriche,
  • seulement  54 % en Allemagne et en Grande Bretagne

Etude belge

20 000 entreprises étrangères représentent 1/3 des exportations de la France.

Les Hidden champions


L’économiste allemand Hermann Simon, qui a relevé 2734 Hidden Champions – Champions cachés – de par le monde, classifiés en nombre de "Champions cachés par million d'habitants »

  • Allemagne 16 Cc/mh = 1307
  • L'Autriche et la Suisse affichent des chiffres approchant ceux de l'Allemagne, à près de 14 Cc/mh.
  • Japon 1,7 Cc/mh = 220
  • Etats-Unis 1,2 Cc/mh = 366
  • France 1,1 Cc/mh = 73 entreprises
  • Grande Bretagne = 67

La théorie de la « meute » - relation aux fournisseurs

Une des grandes théories ayant cours en France, et ce de tous temps, consiste à dire que si les Allemands réussissent à l'export ce serait, entre autres, grâce à leur dynamique collective.           

Le constat n'est pas faux mais relève d'une interprétation erronée du fait d’un prisme culturel.

Elle consiste généralement à imaginer que les grands groupes emmèneraient à l'étranger des PME dans le cadre d'une démarche altruiste à l'instar de ce qui serait sensé prévaloir au sein de « Partenariat France » et qui, somme toute, relève du Piggy Back historique.

Il en va de même de la stratégie internationale des CCI, qui considéraient que les « membres » étrangers allaient se mettre au service des PME nouvellement exportatrices, donc de leurs potentiels futurs concurrents. Approche tout à fait irénique.

Dans les faits, la concurrence prévalant en Allemagne ne laisse pas de place à l'altruisme.

Les sociétés sont en compétition dans le cadre d'un affrontement féroce et n'ont pas d'énergie en excédent à consacrer à des tiers.

Ce qui va faire la différence, c’est la relation aux fournisseurs.

Contrairement à la France où on pratique une mise en la concurrence perpétuelle, les entreprises allemandes ont une politique de relation très intégrée à l'égard de leurs sous-traitants.

En Allemagne les grands comptes industriels ont avec leurs fournisseurs de véritables partenariats stratégiques, ce qui veut dire que pour chaque fonction ils ont un nombre de fournisseurs extrêmement restreint voire un fournisseur unique qui devient de fait un élément de la chaîne de valeur de l’entreprise.

Appui à la recherche-développement

Un grand compte demandera au sous-traitant, dont il est dépendant, de l'accompagner à l’étranger s’il s’y implante.

Ainsi, si la dynamique collective existe effectivement, elle ne fonctionne pas sur le mode altruiste mais sur le mode utilitariste. 

  • Il y a obligation pour le sous-traitant de suivre !
  • à défaut d’être délisté.

Il y a donc là une réalité, mais pas celle qui correspond à l’imaginaire de certains.

L’Appui à l’export 

L'intervention de l'État est le sujet que cherchent à creuser nombre d’enquêteurs français, tout imprégnés d’interventionnisme et toujours persuadés, qu’ils soient de gauche ou de droite, que si les comptes internationaux de la France sont ce qu’il sont, c’est que l’Etat n’en fait sûrement pas assez.

En l’occurrence ce n’est pas le cas. Il n'y a pas plus d'incitations en Allemagne qu'en France, bien au contraire.

Si les entreprises allemandes sont appuyées par leurs Länder au plan des salons, c’est quasiment là l’essentiel des aides publiques.

Compte tenu des aides nationales et régionales, et de l’assurance prospection totalement inconnue en Allemagne, les entreprises françaises ont des appuis matériels et financiers largement équivalents, voire supérieurs à ceux des entreprises allemandes.

D'ailleurs, 53% des PME allemandes ignorent le dispositif allemand à l‘export (source : Bulletin économique du CIRAC, n° 83)

La question de la quantité des moyens d'appui à l'export étant traitée, vient généralement le réflexe de l'interrogation relativement à la qualité des interventions des acteurs publics français.

Ce n'est pas non plus là que réside la performance économique allemande.

Les AHK (Chambres de Commerce Allemandes à l’Etranger) cumulent les métiers de Business France et des CCIFE (Chambres de Commerce et d’Industrie Françaises à l’Etranger), ce qui fait que comparativement, ni leurs moyens, ni leur savoir-faire sont supérieurs aux français.

Ce n’est donc pas dans la question de la quantité des moyens d’appuis qu’il faut chercher les solutions, mais dans la nature de l’offre disponible pour l’exportation.

Il se trouve simplement que :

  • les entreprises allemandes ont une forte spécialisation, ce qui fait qu’elles ont généralement une offre très pertinente. En témoigne l’existence des 1300 Hidden champions. De ce point de vue, les entreprises françaises sont souvent un peu trop diversifiées, or pour vendre à l’export « il faut avoir quelque chose à vendre », c’est-à-dire un facteur de différenciation par rapport à l’offre locale.

  • Les entreprises allemandes ont une taille moyenne 3 fois supérieure à leurs homologues français. Il s’agit là du fameux Mittelstand qui bénéficie d’une forte capacité d’investissement relativement à l’internationalisation. C’est la théorie du seuil critique à l’export. De ce point de vue la France manque cruellement d’ETI.

  • Les Allemands exportent depuis la Hanse – et ont donc près de 1000 ans d’expérience !

  • Les entreprises allemandes ont une approche stratégique virginale, ce qui revient à dire qu’elles appliquent la trilogie - objectifs, moyens et temps :
    • 1 elles investissent sur un marché à la fois,
    • 2 y consacrent les moyens nécessaires et
    • 3 se donnent du temps pour amortir leurs investissements avec très fréquemment un break even à 3 voire à 5 ans et un ROI bien évidemment d’autant plus éloigné dans le temps.

Investissant de manière conséquente dès la genèse de leur action sur un marché, elles ont généralement tendance à recruter des professionnels locaux pour s’implanter durablement. D’une manière générale elles vont donc chercher des prestataires et du support dans les métiers qui vont être cohérents vis-à-vis de cette stratégie d’ancrage local.

Investissements internationaux

Fortement exportatrice, l'Allemagne est également un grand investisseur au plan international.

35 798 entreprises ont investi à l'étranger, elles y emploient 6.863.000 collaborateurs et y génèrent un chiffre d'affaires annuel de 2.597 milliards d'euros. Dans le même temps 15.927 entreprises étrangères ont investi en Allemagne.

Les allemands pratiquent de forts investissements dans les marchés stratégiques. Ils visent un ancrage véritable avec, dans un premier temps, au minimum un établissement commercial, puis éventuellement une unité de production locale.

Cette démarche leur permet de maîtriser les marchés et de garantir la pérennité de leurs débouchés quels que soient les aléas de conjoncture.

Ce faisant, l’Allemagne représente de 25 à 35 % du commerce extérieur de pays tels que la Hongrie, la Tchéquie, la Pologne… mais aussi le DACH : Autriche 50 % et Suisse 35 %.

Ces pays sont littéralement des économies satellitaires de l’Allemagne, mais aussi des marchés captifs pour des décennies.

 « En 2007, 8 % des PME allemandes de moins de 50 millions € sont implantées à l‘étranger contre 2% des PME françaises »

Source : Institut für Mittelstandforschung Bonn 2007 et Université Paris Dauphine Alexandre Gazaniol, Frédéric Peltrault sous la responsabilité de Jean-Marc Siroën 2008

Les entreprises françaises ont intérêt à engager une stratégie de développement à l'export reposant sur de massifs investissements / efforts commerciaux.

La politique d'appui à l'export le permet au travers des assurances prospection de la COFACE et des financements de BPI France.

La délocalisation compétitive et la maîtrise technologique

Un des paramètres de la compétitivité allemande est l'externalisation de fonctions de base vers des pays à bas coût, les fameux LCC Low Cost Countries.

« L’externalisation de segments de valeur ajoutée dans des pays à bas coûts, réintégrés ensuite dans le processus de production en consommation intermédiaire, réduit le prix des consommations intermédiaires et élève mécaniquement la productivité apparente des autres facteurs de production. (…) Le recours massif par les industriels allemands à l’externalisation vers des pays à bas coûts est la source principale de la surperformance des entreprises allemandes comparées aux entreprises françaises »
(Fontagné, Gaulier rapport du CAE Performances à l’exportation de la France et de l’Allemagne).

Les investissements internationaux pourraient être un des facteurs d’explication du score à l’international de l’économie allemande.

L’analyse comparée de l’investissement international de la France et de l’Allemagne semble démontrer qu’il n’en est rien puisque celui-ci est quasiment à équivalence en cumul.

Si le volume des investissements ne permet pas de dégager un élément d’analyse pertinent, au plan de la nature des investissements il en ira différemment.

Si nombre de groupes français, délocalisent intégralement des entités industrielles ou procèdent par croissance externe, intégrant ainsi des entités économiques généralement dotées d’une large autonomie, car pourvues tant de leur propre capacité commerciale que de leur capacité de recherche-développement, ce qui ne permet pas nécessairement de fortes synergies ni une intégration industrielle bénéficiant également à l’entité française, pour les Allemands il en va différemment.

Tout d’abord les entreprises allemandes ont une logique industrielle et un développement procédant essentiellement de la croissance organique de sorte à pouvoir intégralement maîtriser et la stratégie et la logique industrielle, notamment par le déploiement de leur philosophie de process. La croissance externe leur est moins instinctive.

Deuxièmement, quand les entreprises allemandes délocalisent, elles cherchent généralement à préserver de la valeur en le saint des saints, c’est-à-dire en Allemagne, l’emblématique « Standort Deutschland »

Pour elles, investissement à l’étranger ne signifie NI délocalisation totale des entités de production NI externalisation du savoir-faire. Elles pratiquent une forme de segmentation de la chaîne de la valeur ajoutée et externalisent strictement les séquences à faible valeur ajoutée. Ce faisant, elles s’obstinent à :

  • la maîtrise technologique, c’est-à-dire la création, la recherche-développement,
  • la maîtrise commerciale, c’est-à-dire le marketing, la vente et son pendant l’achat.

Pas de délocalisation intégrale d’entités industrielles indépendantes de la maison-mère. Il s’agit de préserver de la valeur en le saint des saints, c’est à dire en Allemagne, l’emblématique « Standort Deutschland »

L'OPA sur les pays d'Europe centrale et orientale a dopé la compétitivité allemande.

La fiscalité et les prélèvements - comparaison mondiale

Pour que non seulement les « jeunes pousses » croissent, que les « gazelles » aient de l’allure et que les ETI puissent investir de manière conséquente, il y faut l'énergie vitale qu'est la finance. Pour pouvoir investir, les entreprises doivent bénéficier d'une capacité d'autofinancement et ne pas subir de prélèvements abusifs.

De ce point de vue, les entreprises françaises ne jouent pas dans la même cour que les allemandes.

Relativement à la question de la compétitivité, les prélèvements sociaux et fiscaux sont d’une incidence redoutable.

La France a ainsi un taux de prélèvement de + 8,6 % du PIB par rapport à l’Allemagne.
Appliqué au PNB allemand, qui est proche de 3.350 milliards de dollars, cela représente annuellement 300 milliards de dollars. C’est un avantage concurrentiel considérable pour l'Allemagne, qui procure aux entreprises une marge de manœuvre formidable pour l'investissement productif, commercial et humain.

De ce point de vue, l'Allemagne a véritablement - une « Stratégie fiscale compétitive ».

Effets sur l’emploi

La situation vertueuse de l'Allemagne a pour effet :

  • une forte dynamique économique,
  • un taux de chômage modéré de 4,6 % (selon l’OCDE – d’autres instituts affichent 6,1 %) contre près du double en France.

Extrait du livre "Le marché allemand aujourd'hui" Stratégie, vente et management
disponible chez https://bit.ly/2qnXt9y