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Allemagne : Gestion directe du marché allemand

Posté le | Par Gilles UNTEREINER

Extrait du livre "Le marché allemand aujourd'hui" Stratégie, vente et management
disponible chez https://bit.ly/2qnXt9y

Chapitres déjà publiés : 


Chap. 1 - Stratégie de conquête pour l'Allemagne

Chap. 2 -Allemagne - La demande, le marché...les marchés

Chap. 3 -Politique commerciale et choix de distribution en Allemagne

 

Chapitre 4 - Gestion directe du marché allemand

La taille, de même des entités économiques allemandes, font que les entreprises peuvent mettre en place des services d’achat très structurés et ce faisant, pratiquer une politique d’achat en direct pour la plupart de leurs approvisionnements, et pas uniquement ceux de nature stratégique.

Les grands comptes allemands, qu’il s’agisse de l’industrie ou de la distribution, doivent être prospectés en direct, soit en cross border, soit par le recrutement d’un commercial local.

Dans l’un ou l’autre cas, il faudra prendre en compte la formidable intégration « client fournisseur » qui rend le marché très difficile d’accès aux nouveaux venus, lesquels vont devoir déployer des trésors d’intelligence commerciale pour avoir une chance de se positionner.

En Allemagne l’essentiel des entités économiques sont des grands comptes :

  • la grande distribution
  • l’industrie
  • les sociétés de service…

L'approche de grands compte requiert

  • une réflexion stratégique fondée et une analyse du portefeuille d’activités de l’entreprise
  • un ciblage extrêmement affiné et une approche commerciale spécifique,
  • une prospection et un suivi commercial intense pour se donner la garantie que le prospect nous sollicite en cas d’émergence de besoin,
  • une argumentation commerciale très structurée ce qui implique une formation technique très avancée,
  • une démarche commerciale intensive,
  • un suivi de projet intensif avec des offres individualisées 

Pour toutes ces raisons il importe d’approcher ces clients en direct indépendamment de tout intermédiaire commercial classique, car un tel acteur

  • ne s’engage pas à un plan d’action spécifique pour un mandant particulier,
  • ne se prend pas le temps suffisant pour une formation produit,
  • ne va pas harceler leurs clients pour un mandant particulier
  • ne fera un suivi de projet intensif avec des offres individualisées.

Par ailleurs les ventes de ce type sont généralement fort longues, aussi les intermédiaires ne bénéficient-ils que tardivement de recettes, ce qui va très vite altérer leur dynamique

Enfin les intermédiaires ne sont en général pas prêts à fournir des informations marché, ni des rapports de visite détaillés, ce qui fait que vous ne bénéficiez d’aucune maîtrise de votre distribution, ce qui n’est guère acceptable sur un marché stratégique tel que l’Allemagne.

Il importe donc soit de recruter des commerciaux salariés, soit de prospecter en cross border..

Il s’agit en somme de traiter le marché allemand comme le prolongement naturel de son  marché national. L’ouverture européenne le permet largement grâce à l’allègement des contraintes douanières, à la monnaie unique etc..

En Allemagne l’essentiel des entités économiques sont des grands comptes :

  • la grande distribution
  • l’industrie
  • les sociétés de service…

L'approche de grands compte requiert

  • une réflexion stratégique fondée et une analyse du portefeuille d’activités de l’entreprise
  • un ciblage extrêmement affiné et une approche commerciale spécifique,
  • une prospection et un suivi commercial intense pour se donner la garantie que le prospect nous sollicite en cas d’émergence de besoin,
  • une argumentation commerciale très structurée ce qui implique une formation technique très avancée,
  • une démarche commerciale intensive,
  • un suivi de projet intensif avec des offres individualisées 

Pour toutes ces raisons il importe d’approcher ces clients en direct indépendamment de tout intermédiaire commercial classique, car un tel acteur

  • ne s’engage pas à un plan d’action spécifique pour un mandant particulier,
  • ne se prend pas le temps suffisant pour une formation produit,
  • ne va pas harceler leurs clients pour un mandant particulier
  • ne fera un suivi de projet intensif avec des offres individualisées.

 Par ailleurs les ventes de ce type sont généralement fort longues, aussi les intermédiaires ne bénéficient-ils que tardivement de recettes, ce qui va très vite altérer leur dynamique

Enfin les intermédiaires ne sont en général pas prêts à fournir des informations marché, ni des rapports de visite détaillés, ce qui fait que vous ne bénéficiez d’aucune maîtrise de votre distribution, ce qui n’est guère acceptable sur un marché stratégique tel que l’Allemagne.

Il importe donc soit de recruter des commerciaux salariés, soit de prospecter en cross border..

Il s’agit en somme de traiter le marché allemand comme le prolongement naturel de son  marché national. L’ouverture européenne le permet largement grâce à l’allègement des contraintes douanières, à la monnaie unique etc..

Approche commerciale et négociation cross border

Une négociation doit être appréhendée sous deux aspects :

  • la stratégie de négociation des parties,
  • la tactique de négociation et les diverses phases de la transaction proprement dite.

 Stratégies de négociation et relation aux fournisseurs

Une prospection efficace implique préalablement la prise en compte de la qualité des relations fournisseurs de part et d’autre du Rhin.

Allemagne


Nombre de fournisseurs

Les Allemands sont hermétiques à toute démarche d’opportunité. Ils ne traitent qu’avec des fournisseurs offrant toutes garanties de fiabilité à long terme et susceptibles de contribuer à une courbe d’expérience commune par le fait d’une coopération régulière permettant de se connaître, et partant, d’éviter les surprises.

Objectif : la sécurité par la pérennité d’un nombre restreint de fournisseurs dûment référencés est parfaitement maitrisé et ce, tant par voie contractuelle que par une collaboration continue.

« Les Allemands voient des risques partout, mais ne sont pas sensibles aux risques de la relation monolatérale à un seul fournisseur » dit un exportateur français.

Cela va conduire à limiter le nombre des fournisseurs jusqu’à être monofournisseur pour un produit ou une fonction déterminée.

On vise le partenariat stratégique - avec des preferred suppliers dira l’anglo-saxon.
Haus und Hof Lieferanten -  "Stammlieferante" dira l‘Allemand.

 

Cela conduira généralement à une intégration fusionnelle client/fournisseur pouvant comporter 

  • une réelle intégration technique avec attribution de compétence exclusive, voire même transfert de tout un pan de savoir-faire, ce qui génère une dépendance mutuelle, mais aussi une solidarité organique considérable,
  • un cofinancement de développements,
  • un accompagnement du fournisseur à l‘international. Pour être plus précis, une obligation pour le fournisseur d’accompagner son donneur d’ordre à l’international à défaut de perdre son exclusivité.

 Cette intégration implique pour le fournisseur de ne jamais perdre une affaire, faute de quoi il perd généralement le client.

Cela conduit les entreprises allemandes à suivre leurs clients « aux extrêmes », c’est-à-dire dans l’ensemble de leurs exigences techniques et financières.

Cette intégration va généralement déboucher sur une collusion et une réelle préférence au tenant avec pour conséquence il peut y avoir divulgation au fournisseur en place de la technologie proposée par un nouveau venu, le fournisseur faisant ainsi la veille technologique de son partenaire historique.

Cette dimension est également important dans le cas de rachat d’entreprises car les contrats sont fréquemment assortis de Clauses de change of control.

Conséquences sur la relation clients

Dès lors que le donneur d’ordre engage un projet concernant le sous-traitant, celui-ci sera automatiquement sollicité.

Le commercial n’a donc pas besoin de pratiquer un activisme relationnel forcené dans une logique anticipative en vue de l’identification de nouveaux projets, mais simplement de se mettre à l’écoute client -en position réactive- pour consacrer un maximum de temps à la gestion de son projet.

Voilà qui rend le marché difficile pour les nouveaux entrants et implique d’avoir non seulement un avantage concurrentiel réel, mais encore une pratique de négociation parcimonieuse au niveau de la divulgation de son savoir-faire.

Pour le nouveau venu cela veut dire qu’il s’agit d’évincer l’ancien – ou d’avoir un avantage concurrentiel particulier permettant de mettre un pied dans la place, fût-ce à titre marginal, considérant qu’il s’agira ultérieurement d’augmenter sa part de marché par du Up Selling.

Cela étant dit, l’avantage est que, une fois référencé, le client vient automatiquement à vous, ce qui présente une contrepartie positive : la fidélisation.

Le temps terrain est réduit au profit du temps projet. 

Mode de négociation

Les grands comptes allemands ne pratiquent pas à l’innovation pour l’innovation.

Lorsqu’ils lancent une nouvelle gamme de nouveaux produits, et donc un nouveau projet, c’est, en règle générale, pour répondre à une demande précise d’un client A ou aux contraintes concurrentielles. Dans tous les cas on part d’un objectif bien concret, soit faire mieux que le concurrent ou satisfaire les exigences du client et on va se définir un objectif technique ou financier spécifique et lancer le projet en fonction de ceux-ci.

Pour atteindre ce but, une seule équipe de projet est mise en place.

Compte tenu de la spécialisation, l’expertise est d’abord du ressort du client. Tout projet est préalablement étudié et quasiment délimité avant que l’on engage le dialogue avec les fournisseurs sous la forme de la remise de SPECS, spécifications, de cahier des charges totalement déterminés.

La négociation se déroule de manière séquentielle / linéaire.

Négociation zéquentielle

Elle visera à examiner en détail chaque composante individuelle de l’offre et progressera d’un élément à l’autre, chacun étant important, chacun pouvant donner lieu à une remise en cause de l'ensemble de la transaction.

Il s’agit de la négociation séquentielle qui progresse par accords successifs sur chaque point de détail :

  • - le produit,
  • - les applications,
  • les caractéristiques du produit,
  • le conditionnement,
  • -le mode de livraison,
  • -le prix,
  • -les remises,
  • -les délais,
  • -les conditions de garantie,
  • les modalités de paiement,
  • - ...

et si le fournisseur est moins disant sur l’un des paramètres par rapport aux normes usuelles du marché, il fera l’objet de sollicitations pressantes difficilement négociables. Les êtres routiniers, les êtres d’habitude que sont les Allemands n’accepteront que rarement que l’on déroge à leurs pratiques usuelles.

 L’avantage de la démarche est que si la négociation séquentielle induit une transaction tendue à l’origine de la relation, une fois les conditions actées le cocontractant bénéficiera d’une certaine fiabilité et d’une grande continuité. Ceci est assurément un avantage comparativement à ce qui se passe sous d’autres cieux où tout le monde teste tout et tout le monde, tout le temps, visant à amender la relation en continu.

L’individu pratiquera généralement une négociation  relativement dure et témoignera d’une forte pugnacité dans les affaires. Il s’agit d’optimiser ses intérêts. Aussi, la courtoisie ne sera-t-elle pas forcément la finalité, ni le préalable d’une négociation.

Dans les faits, une fois la négociation aboutie, en retour on sera payé en continuité et en fidélité, ce qui est assurément un avantage.

Dans la négociation, il est donc considéré comme normal que l’on cherche à pousser au maximum l’exploitation de ses avantages. Ceci veut dire que lorsque le négociateur sent du « mou » il tentera de « pousser le bouchon » au plus loin.  « Probieren kostet ja nichts » dit-on dans ce pays. Il faut donc négocier, pied à pied.

Ces attitudes extrêmement combatives sont ressenties comme choquantes par certains, qui peuvent en déduire que le vis-à-vis serait totalement désintéressé par les propositions faites. En fait, il s’agit d’un processus inverse. Plus la tension monte, plus il faut en interpréter que l’objet de la transaction relève d’un enjeu stratégique important, que l’intérêt est grand. Ce qui est bon signe et facteur d’espoir.

Au terme d’une transaction aussi fouillée, aussi « gründlich » qu’une négociation séquentielle, vient le temps de conclure. Il faut poser immédiatement les jalons du futur et rendre acteur l’autre partie en lui proposant des échéances, des étapes tactiques telles que ; audits technique pour référencement, visites de site de production, visites de chantiers, visites de sites d’installations en fonctionnement, remises d’échantillons, programmations de test produits, contacts avec la hiérarchie, les services techniques, le marketing, etc..

On ne poussera pas une négociation « pour voir ». « die Zeit läuft » (le temps s’écoule). Un contact ne sera entretenu que s’il imagine objectivement avoir potentiellement intérêt à traiter avec son vis-à-vis et à terme prévisible. S’il continue à se laisser solliciter, ce ne sera pas uniquement pour la joie de la découverte, cela signifie qu’il présuppose pouvoir œuvrer avec son solliciteur. Voilà qui est un facteur d’espoir car il constitue un signe psychologique fort d’intérêt.

Par ailleurs, sa typologie franche et directe fait qu’il ne cherchera pas à donner le change en acceptant une échéance future, visite de site, d’entreprise etc. s’il n’a pas l’intention d’y donner suite.

France

 

Nombre de fournisseurs

 

On vise l’indépendance par rapport à la défection voire aux défaillances possibles des fournisseurs. La règle de la non dépendance prévaut. En conséquence de ceci on parle toujours en France d’un panel de fournisseurs.

 

Modes de négociation

Approche en mode projet : le co-développement 

Les entreprises sont engagées dans une quête permanente de nouveautés et d’innovations. Comme les acteurs économiques se veulent polyvalents, il leur semble évident qu’ils ne disposent pas de toute l’expertise en interne dans l’entreprise et qu’il faut s’appuyer sur l’expertise des fournisseurs.

Le client attend du fournisseur une participation conceptuelle par l’apport de solutions personnalisées.

Dans la majorité des cas, lors du lancement d’un projet, il n’existe pas encore de concept bien défini, mais qu’une vision,  « l’idée c’est que…. » et il conviendra alors de concrétiser cette idée. En l’occurrence il s’agit d’un « objectif conceptuel ».

Cet égard on notera qu’il y a deux notions un faux ami entre les notions de „Konzept“ allemand et le „“concept“ français. Alors que le « Konzept » allemand désigne un projet quasiment finalisé, le « concept » français désigne quant à lui une vision approximative qui doit à présent être concrétisée. C’est bien le cas ici.

La mise en place du „concept“ à la française consiste généralement à initier un „allround brainstorm“ où chaque contributeur, les divers services concernés, les fournisseurs déjà référencé mais également les Newcomers c’est-à-dire les fournisseurs potentiels, ont la possibilité d’exposer leurs idées. 

Chacun est légitime à apporter sa pierre. Il s’agit là d’une démarche de créativité par la confrontation perpétuelle de l’ensemble des acteurs possibles.

En général on sera donc partenaires « mais pas trop ».

L’objectif bien compris est d’agréger les divers apports – bonnes idées de chacun des fournisseurs possibles.

Une fois des propositions engrangées, elles seront évaluées et classées en fonction de leurs apports créatifs mais aussi, bien sur, avantages et inconvénients économiques.

Les offres non créatrices ou avec des points par trop négatifs sont éliminées. Les autres restent en lice pour une nouvelle étape de négociation.

Symboliquement, les points positifs de tous les fournisseurs sont consignés dans un « quasi cahier des charges » qui servira de base pour une demande de complément d’offre de la part des fournisseurs restant en lice.

Les fournisseurs devront à cette occasion apporter une évaluation critique des nouvelles exigences et ce, tant dans leur pertinence créatrice que par rapport à leur faisabilité.

Les suggestions des uns sont soumises aux autres pour examen critique.

Thèses des uns, antithèses des autres devront aboutir à une synthèse.

Nous nommerons ceci la « négociation dialecticale »

Une fois que l’on a des apports conceptuels globaux, les grandes lignes, avec les offreurs résiduels, dont on se sera assuré qu’ils ont la capacité industrielle pour assumer leurs propositions, on arrivera de plus en plus au détail.

La négociation est en entonnoir.

Négociation en entonnoir

La négociation dialectique ne se limite pas à un round, mais procède par rebondissement.
C’est ce qu’on appellera la négociation dialectique / itérative

Une fois passées les discussions avec les services opérationnels, ce n’est pas fini. En France, ces derniers n’ont généralement pas la capacité budgétaire, ni tout bonnement l’autorisation de signature.

Une fois le dossier technique ficelé, celui-ci doit passer entre les mains de la hiérarchie pour validation.

La discussion financière se place théoriquement très en fin de négociation.

Celui qui jette l’éponge est hors-jeu et ne peut s’en prendre qu’à lui-même. Dans ce processus le gagnant n’est pas forcément le plus efficace, mais celui qui a joué le jeu jusqu’au bout.

Le gagnant est celui qui propose « l’ultime synthèse ».

Perdre une affaire n'est pas important, on sera en lice pour la suivante. Voilà une remarque dont on a découvert la fragilité en face d’Allemands, où perdre une affaire implique littéralement de perdre le client.

Approche pour les commandes standard courantes

La dynamique dialectique et itérative vaut essentiellement pour le « mode projet »

Au plan des commandes standard courantes il n'y a pas nécessairement de confrontations multiples et c'est essentiellement le fournisseur avec lequel on a le meilleur relationnel ou même le dernier qui est passé qui va l'emporter. Ceci implique une présence commerciale permanente -  littéralement de la saturation commerciale.

Il s’agit de ne pas se laisser oublier et de surveiller le client comme le lait sur le feu.

Conséquences

En France la vente c’est le stress.

Il faut pratiquer un activisme commercial intense, c’est-à-dire une présence permanente auprès des clients, ce qui n’est absolument pas le cas en Allemagne.


Extrait du livre "Le marché allemand aujourd'hui" Stratégie, vente et management
disponible chez https://bit.ly/2qnXt9y