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Le recrutement en Allemagne

Posté le | Par Gilles UNTEREINER

Extrait du livre "Le marché allemand aujourd'hui" Stratégie, vente et management
disponible chez https://bit.ly/2qnXt9y

Chapitres déjà publiés : 

Chap. 1 - Stratégie de conquête pour l'Allemagne

Chap. 2 -Allemagne - La demande, le marché...les marchés

Chap. 3 -Politique commerciale et choix de distribution en Allemagne

Chap. 4 -Gestion directe du marché allemand

Chap. 5 -Tactiques de négocation

Chap. 6 - Les étapes de la négociation

Chap. 7 - Allemagne - Gestion des conflits

Chap. 8 - Le recrutement en Allemagne

l’Allemagne est caractérisée par une fidélité formidable aux fournisseurs en place, les « Stammlieferanten ».

Pour circonvenir l’inertie que cela engendre, il faut recruter des commerciaux correspondant en tous points au couple produit/marché nous concernant.

Il faut qu’ils soient d’ores et déjà introduits auprès de la clientèle cible afin de gagner 2 à 3 ans au plan du développement commercial, et relativement familiarisés à la technicité des produits à commercialiser.

Le chômage étant très bas, le marché n’est guère pourvu en candidats et il faut déployer un maximum d’ingéniosité pour accéder, puis ensuite contractualiser avec des profils intéressants.

La rareté donnant du prix à la chose, les commerciaux allemands bénéficient d’un package financier conséquent. Dimension à prendre en compte dans l’élaboration de son business plan.

 

Le recrutement d'une force de vente salariée peut s'envisager sous deux approches :

1 - Le recrutement d'un responsable commercial national, qui prend en charge la mise en place, puis l'animation des équipes.

Cette démarche coutumière à l'international présente en Allemagne deux inconvénients du fait de la logique organisationnelle allemande :

  • Un individu mandaté de la sorte ne voudra pas faire du terrain lui-même dans un premier temps pour « tester le marché »,
  • et il pourra avoir comme objectif premier le développement des équipes, indépendamment de toute considération d'équilibre financier à court terme.

2 - Le recrutement progressif de commerciaux à vocation terrain issus du couple produit/marché auquel on les destine, ce qui offre l’avantage de pouvoir

  • faire un premier test marché grandeur nature de sorte à s'assurer de la pertinence de sa stratégie, des gammes utiles etc. et,
  • offrir des perspectives d'évolution de carrière aux individus impliqués.

Certes, cette deuxième démarche implique :

  • la prise en charge de la fonction marketing par la maison-mère. Ceci pourra se faire soit en mandatant une agence de communication, soit par le recrutement d'un(e) assistant(e) marketing germanophone, voire mieux, allemand(e), que vous pourrez baser auprès de vos équipes en France,
  • L’externalisation de l'ensemble de la fonction organisationnelle.

Approche psychologique du salarié en recherche d’emploi

Le salarié est évidemment attaché à un certain revenu, mais privilégie cependant “ la conservation de l’existant ” au détriment du développement. Il importe donc, quels que soient les postes concernés, et particulièrement les postes commerciaux, d’éviter de vouloir chercher strictement des “ gagneurs ”.

 Toute communication, tout message à destination de candidats doit être bâti avec cette arrière-pensée et ce, d’autant plus que l’ouverture aux sociétés étrangères n’est pas encore totale.

En France, compte tenu du taux de pénétration et de l’image des entreprises étrangères, les hommes n’ont guère de réticences à intégrer des sociétés non nationales. En Allemagne, une structure étrangère, qui plus est si elle est petite et débutante, aura des handicaps conséquents.

Le Frankfurter Allgemeine Zeitung, qui est le plus grand journal "emploi" en Allemagne fait régulièrement des analyses sur la motivation des jeunes diplômés en termes de recherche d'emploi, pour constater d’année en année que, par ordre d'intérêt décroissant, les jeunes souhaitent intégrer :

  • des grands groupes allemands,
  • des PME allemandes,
  • de petites entreprises allemandes,
  • des entreprises américaines,
  • des entreprises suisses, japonaises,

et uniquement ensuite des sociétés d’Europe du Sud… donc françaises. 

Les attentes en termes de fonction

Dans la mesure où les salariés allemands disposent naturellement de droits et garanties d’évolution, et où, du fait de leur fond communautaire, ils sont bodenständig, c’est-à-dire qu’ils n’aiment guère quitter leurs racines, ils sont peu mobiles professionnellement.

Le départ de l’entreprise ne se fait généralement que contraint et forcé et s’il a perdu son emploi, la base existentielle fondamentale de l’individu, sa quête sécuritaire, s’en trouvera renforcée.

Contraint à changer, seul (ayant perdu l’appui de son groupe social), il sera doublement insécurisé et va généralement privilégier la pérennisation de l'existant. Il cherchera donc un emploi à l’identique, dans la même branche, le même métier, la même fonction hiérarchique, une fonction maîtrisée et conforme à son expérience pour ne pas prendre de risques.

De nouvelles tendances se font certes jour. L’américanisation des mœurs économiques, la crise économique et l’incertitude qu’elle génère envers les employeurs font que l’affectio societatis est mis à mal, d’où un développement du “ nomadisme professionnel ”. Si le phénomène est encore très relatif dans l’industrie, il est devenu fréquent dans les services.

Les attentes régionales

Pour l’Allemand, individu communautaire, il faut éviter de rompre le lien social de proximité. Un commercial doté d’une “ vraie voiture ” est susceptible de nomadiser toute la semaine, mais il ne faut pas le déraciner à titre privé et vouloir le faire abandonner son univers social (sein sozialer Rahmen). Il faut éviter de faire du déménagement une condition préalable à l’embauche.

Les considérations linguistiques

Une entreprise étrangère, même si elle a racheté une structure locale, a toujours du mal à s’attacher les services de professionnels reconnus. Il faut donc définir un profil métier rigoureux, mais éviter de faire de la maîtrise du français une condition absolue.

En effet, avant 1990 près de 20% des jeunes Allemands en études secondaires optaient pour le français comme première langue étrangère, amitié franco-allemande oblige. Depuis, les états n’investissant plus guère dans la perspective de la mobilisation linguistique en faveur de la langue du voisin, ce taux est passé en dessous des 10% et la chute se poursuit.

La connaissance du français se réduit considérablement et de ce fait, imposer ce critère obligerait à trop restreindre ses exigences en matière d’aptitudes professionnelles, ce qui serait dommageable.

En conséquence, il faut être extrêmement précis sur le profil professionnel, mais très prudent sur les exigences linguistiques, quitte à financer un cours de langue ultérieurement et, le cas échéant, assortir cet investissement de clauses de remboursement. Le fait d’investir sur quelqu’un de la sorte le rend psychologiquement redevable.

La connaissance de l’anglais peut être demandée, mais là encore, il faut éviter de demander un anglais courant (English in Wort und Schrift) car, compte tenu de la logique sécuritaire, si un candidat ne se sent pas au niveau, il ne postulera pas.

Vocation et motivation des commerciaux

Du fait de ses contraintes intrinsèques que sont le nomadisme et le caractère aléatoire de la prospection commerciale, lesquelles contreviennent à la quête sécuritaire ambiante, la fonction commerciale n’est pas une des premières aspirations professionnelles des Allemands.

Ce métier aléatoire et risqué par nature, n'intéresse pas particulièrement. Il n’y a guère de formations commerciales à vocation strictement terrain (DUT, BTS de vente, etc.) et même le Diplomkaufmann aspire davantage à l’organisation qu’à la prospection sur le terrain.

Ainsi, en Allemagne, il n'existe quasiment pas de business schools, ni d'écoles de force de vente à l'instar de ce que l’on connaît en France, où l’on produit des légions de commerciaux purs, individualités formées pour le challenge que consiste en soi la prospection.

Compte tenu de la rareté des commerciaux, l’entreprise allemande est donc obligée de les former en interne. Elle demandera généralement à ses chefs de produits, ingénieurs ou autres, de faire du terrain, alors qu’ils ne se prédestinaient pas à cette mission.

L’individu n’est donc pas commercial par vocation, il le devient au hasard d’une opportunité offerte par l’entreprise. D’abord affecté au Innendienst (« service interne »), certains salariés vont donc ainsi passer aux opérations commerciales, le Aussendienst (« service externe »).

La plupart du temps, les commerciaux seront donc davantage des “ hommes produits ” que des hommes de marketing ou de vente.

En outre, si l’évolution interne en “ Innendienst ” est très prudente, celle vers l’externe, vers le “ Aussendienst ”, le sera plus encore. Lorsque l’entreprise destine un Allemand à parcourir le monde, elle va le munir de filets de sécurité, le border pour lui éviter tout faux pas. Elle lui assurera une implication progressive, ce qui veut dire qu’elle ne va pas immédiatement le lancer vers de nouveaux marchés à défricher ou sur un territoire vierge. Bien au contraire, elle assurera son introduction auprès d’une clientèle existante, qu’il devra reprendre et gérer, ou lui confiera un portefeuille de comptes secondaires, pour qu’il se rôde. Quand il aura fait ses preuves, il pourra évoluer vers des comptes plus importants, vers une clientèle plus stratégique composée des fameux key accounts.

Entré dans une entreprise par le biais d’un métier autre que le commercial, engagé dans la voie commerciale sur le “ tas ”, le salarié n’est que peu sensibilisé au marketing et n’a pas cet entraînement spécifique des Ecoles dites de Commerce ou de Vente qui permet à l’étudiant d’acquérir certains réflexes de prospection autonome.

En conséquence, sa culture commerciale sera souvent réduite au vécu immédiat, au “ couple produit marché ” des entreprises qu’il aura connues. Il ne faut pas avoir à son égard des attentes démesurées en termes de capacité à œuvrer seul avec peu de moyens et il faut éviter d’élaborer pour lui seul une politique commerciale complexe intégrant à la fois une définition de la gamme, de la politique prix, ainsi qu’un ciblage et une approche commerciale, promotionnelle et logistique...

D’autre part, il n’aura que rarement cet entraînement psychologique spécifique des formations commerciales consistant à inculquer aux hommes “ qu’il faut passer ”, que ce soit par la porte ou par la fenêtre, ni de la formation commerciale large les rendant susceptibles de formuler des solutions originales lorsqu’une difficulté se présente.

Les commerciaux allemands ne sont pas forcément entraînés à chercher à subjuguer un chaland réticent en utilisant l’ensemble des artifices que permet un exercice rhétorique bien mené, ni à s’accrocher avec un minimum d’inhibition. Bien au contraire, le genre du cru veut que l’on ne harcèle pas indéfiniment le prospect. Cela ne se fait pas !

Ceci veut dire que, même si un recrutement aura été pratiqué avec moult précautions, il faut envisager d’appuyer, d’encadrer la nouvelle recrue durant un bon laps de temps pour s’assurer de sa bonne compréhension (et de son acceptation) de la philosophie produit et de l’argumentaire pour qu’il se rassure et prenne une autonomie croissante.

Souvent formés à la vente sur le tas, les commerciaux allemands auront été familiarisés à un couple produit/marché unique. Il sera difficile de les amener à pratiquer un autre métier, de leur faire prendre des risques en les faisant sortir de la zone de compétence pour laquelle ils auront été si longuement formés, rôdés. Lorsqu’ils changent d’emploi, ils sont donc essentiellement performants dans une fonction très voisine de celle qu’ils occupaient précédemment.

Les responsables commerciaux français doivent être particulièrement vigilants sur ce point. Ils ont l’habitude de profils ouverts et opportunistes aimant la variété. Mais les commerciaux allemands n’auront que rarement le caractère très accrocheur que souhaitent les Individualistes, toujours à la recherche de “ gagneurs ”, de “ chasseurs ”, de « développeurs » et autres prédateurs de leur état.

Considérations d’âge pour les commerciaux

Une autre question récurrente est celle de l’âge des commerciaux, les Français privilégiant les jeunes, les Hochschulabsolventen (« frais émoulus de l’école ») qui n’ont pas encore été « dévoyés » par les pratiques des autres entreprises, tout en étant sensés présenter un maximum de dynamisme.

Nous avons vu que le système scolaire allemand était particulièrement “ cool ”, non compétitif, et que les individus étaient formés à une pratique communautaire. De ce fait, ils ne sont généralement guère autonomes à l’issue de leur formation initiale.

  • A son entrée en fonction, vers 25-30 ans, un individu a peu d’expérience, donc peu d’autonomie. Il peut être formé avec le temps, beaucoup de temps compte tenu de la logique sécuritaire ambiante.
  • En phase intermédiaire de sa carrière, la phase de participation, après une période d’intégration longue de 3 à 10 ans, il a atteint un équilibre entre savoir, implication et capacité d’adaptation. C’est le stade où il présente un maximum d’intérêt pour une fonction terrain.
  • A la phase de coordination hiérarchique, celle du « faire faire », le salarié aura théoriquement acquis toute l’expérience requise pour être autonome. Mais pour en arriver là et bénéficier des moyens et des éléments de statut que peut procurer une grande organisation, il aura accepté toutes les contraintes hiérarchiques requises par l’organisation. Il lui sera difficile de travailler soit avec peu de moyens, soit de rétrograder à des fonctions de terrain. 
    Un cadre allemand qui ne fait plus de terrain depuis longtemps, d’Aussendienst, ne voudra plus en faire. Un Geschäftsführer (« gérant », administrateur) ne voudra plus être que gérant avec tous les attributs liés à son rang social. Si l’on embauche à ce niveau, le nouvel arrivant va rapidement chercher à recréer le confort structurel dont il a l’habitude. Il va développer la structure et charger la barque de multiples collaborateurs, ce qui est souvent déraisonnable en termes de rentabilité à moyen terme.

Si l’Individualiste sait intuitivement que la vie est “ branloire pérenne ” et peut envisager la perspective d’une dégradation de son statut pour “ rebondir ” ensuite (encore que même pour lui ce ne soit pas aisé), l’Allemand n’est guère préparé à la gestion de tels aléas.

Le binôme régression/renouveau est (dans une certaine mesure) accepté par des populations plus fatalistes et par les aventuriers sûrs de pouvoir “ se refaire ”, mais il est destructeur pour l’individu “ programmé ” qu’est l’Allemand. Il faut impérativement éviter de rétrograder un individu dans une fonction réductrice par rapport à celle qu’il occupait auparavant.

Il faut tout aussi systématiquement éviter le « doping » hiérarchique. Le développement accéléré ne sera pas nécessairement perçu comme une chance, comme un challenge à relever dans une logique de développement personnel et d’affirmation de soi. L’Allemand non préparé à une tâche ou à une fonction appréhendera l’inconnu. Il risque de “ gripper ” s’il est mis devant un challenge pour lequel il n’est pas préparé, et plus encore s’il doit en assumer seul la responsabilité.

Recherche de candidatures

Détermination de la stratégie de recherche

 

Selon le poste, sa rareté, sa spécificité, mais aussi l’urgence du recrutement, les moyens de recherche suivants peuvent être mise en œuvre :

Approche directe

 

  • Niveau 1 : Recherche sur base de CV-thèques du marché, d’un vivier de candidatures proposé par un prestataire et de l’exploitation des réseaux sociaux. Elle vise à identifier des candidats qui, ayant déposé leur CV, sont a priori ouverts à une approche et devraient être d’une certaine ouverture pour un changement.
  • Niveau 2 : Recherche par chasse proprement dite. Elle permet d’identifier exactement les profils visés et d’accéder à des candidats immédiatement opérationnels, apportant un véritable fonds de commerce et surtout une parfaite connaissance des acteurs du marchés, des réseaux et des pratiques tarifaires et commerciales du marché.
    Cette démarche comporte cependant le risque que le candidat signale immédiatement cette approche à son employeur et ainsi dévoile les intentions de l’entreprise sur le marché. Son usage doit donc être passablement réfléchi, soit dans l’absolu, soit en termes de cibles d’entreprises à exclure pour éviter des contre-manœuvres par trop dommageables. Par ailleurs, cette démarche nécessite des efforts de conviction importants sans pour autant qu’il ne soit garanti que les profils réceptifs dans un premier temps ne franchissent le pas in fine. Enfin, elle a comme inconvénient de générer un réel surcoût au niveau des candidats (+/- 20/30%), et les rend très exigeants en termes de statut et de garanties. Or, on l’a vu, les salariés allemands sont déjà passablement bien lotis…

Descriptif de fonction et construction d’un message attractif


Comme le départ de l’entreprise ne se fait souvent que contraint et forcé, le commercial allemand, qui est de nature relativement sécuritaire, en quête d’un nouveau job, recherchera généralement un emploi identique, dans la même branche, le même métier, la même fonction hiérarchique, une fonction maîtrisée et conforme à son expérience pour ne pas prendre de risques.

Lors de l’élaboration d’une offre d’emploi, il convient donc de prendre les précautions qui s’imposent et qui sont résumées ci-après :

  • Faire un descriptif de poste factuel sans chercher à idéaliser la fonction par des perspectives d’avenir ;

  • Eviter de vouloir chercher strictement des « gagneurs » et de truffer son message de qualificatifs de haut vol ;

  • Décrire le poste au sens strict : le couple produit / marché, les attributs du poste ;

  • Précéder le tout d’une présentation hautement valorisante de l’entreprise pour rassurer et attirer les candidats expérimentés ;

  • Eviter de faire du déménagement une condition préalable à l’embauche : les commerciaux ont l’habitude de se déplacer toute la semaine. En raison de la décentralisation allemande, il n’y a de toute manière pas de lieu impératif tel que Paris en France, Milan en Italie ou Londres en Grande-Bretagne ;

  • La nationalité : l’ouverture aux sociétés étrangères est relative. Les études de la presse spécialisée établissent d’année en année que, par ordre d'intérêt décroissant, les jeunes souhaitent intégrer des grands groupes allemands, puis des PME allemandes, puis de petites entreprises allemandes ou encore des entreprises américaines, suisses, japonaises ou, par défaut, des sociétés d’Europe du Nord et ensuite d’Europe du sud… y compris françaises ;

  • Les langues : sur un marché étranger, il faut des collaborateurs connaissant la clientèle cible et le produit, ayant un minimum d’aptitude relationnelle, étant impliqués et honnêtes et capables de communiquer avec la maison mère.
    En exigeant la connaissance du français, on se coupe de 95 % du potentiel humain ciblé. Ceci ne signifie pas que l’on ne trouvera personne, mais il faudra beaucoup de temps et généralement des arbitrages devront être faits au détriment de la connaissance du marché et du produit ou de la dynamique.
    L’anglais est de pratique plus courante qu’en France et suffit la plupart du temps.
    Si pour une raison particulière il est indispensable que le commercial parle français, on pourra utilement financer un cours de langue. Moyennant quelques semaines de cours intensifs, de bons résultats sont atteints. Cet investissement pourra, le cas échéant, être assorti de clauses de remboursement par le salarié en cas de démission. L’investissement effectué aura aussi une utilité relationnelle. Le fait d’investir sur quelqu’un de la sorte le rend psychologiquement redevable et sera un facteur de pérennité ;

  • L’âge : les Allemands arrivent généralement plus tardivement dans la vie professionnelle que les Français. En outre, avant d’aller sur le terrain, ils auront généralement déjà fait de l’« Innendienst ». Enfin, comme la formation commerciale se fait sur le terrain, il leur faut plus du temps pour arriver à maturité. Le commercial expérimenté est donc généralement d’âge mûr.

La recherche par annonce


C’est le moyen usuel pour des postes normaux et courants.

Un candidat ayant postulé à une annonce sera généralement plus raisonnable en termes de conditions que celui qui aura été approché par chasse.

Pour ce qui concerne le contenu des annonces, comme l’Allemand veut des certitudes, il faut donc qu'il puisse se reconnaître dans l'offre. Le message d’accroche ne doit pas chercher à le faire rêver, mais le rassurer en formulant un message structuré.

L’annonce ne sera pas du type : “ Conquistadores cherchent jeune loup pour challenge en commun ” mais plutôt du genre : “ Société sérieuse, structurée, avec produits solides, cherche commerciaux rigoureux pour action sérieuse, structurée, encadrée... avec des perspectives à long terme... ”

Rédaction d’une annonce


L’annonce comportera donc une série d’informations ordonnancée selon la trilogie classique de toute proposition à un tiers :

  •  Je suis
  •  Je cherche
  •  J’offre (attributs préalables)

o    Je suis

  • Présenter l'entreprise dans les termes les plus valorisants, les plus rassurants, les plus sécurisants possible.
  • Indiquer un contact avec téléphone et coordonnées Internet car les candidats confectionnent des dossiers de candidature très conséquents et cherchent souvent à obtenir des détails sur la nature et les conditions du poste avant de postuler.
  • Prévoir une check-list des éléments d’argumentation pouvant être utilisés au téléphone.

o    Je cherche

  • La formation initiale requise.
  • Le niveau d’expérience commerciale souhaité.
  • Les niveaux d’expérience produit/branche requis.
  • Les contraintes linguistiques, etc.
  • La nature de la fonction : ne pas décrire les perspectives du poste, mais strictement la fonction que l’on veut précisément pourvoir. En surdimensionnant le poste, on risque de faire peur aux profils appropriés, de n’avoir comme candidats que des individus correspondant au profil extrême.
  • Le métier à pratiquer : préciser pour les commerciaux le couple produit/marché à traiter, les modes de prospection souhaités, s’il faut élaborer les offres, la nature des actions marketing à assurer…

o    J’offre

  • Les attributs de la fonction.
  • La rémunération fixe et les commissions.
  • L’infrastructure professionnelle : voiture, PC, portable…
  • L’organisation du secrétariat.
  • La nature de l’infrastructure de bureau.
  • Le niveau hiérarchique.
  • L’appui au démarrage.
  • La formation qui sera proposée.

Présélection

Les dossiers de candidature


Compte tenu du fait que le salarié en reconversion recherche un emploi le plus proche possible de celui qu’il quitte et que les dossiers de candidature sont très fournis (lettre de motivation, CV, diplômes, certificats des employeurs précédents, ce qui nécessite un travail conséquent) il n’y a pas en général une avalanche de candidatures comme cela se passe en France ou les individus considèrent qu’ils peuvent être “ une richesse ” même s’ils ne sont pas issus du métier requis. Par conséquent, les candidatures recueillies correspondront la plupart du temps au profil souhaité.

La présélection en sera grandement facilitée.

Les dossiers de candidature sont fournis et soignés et ceux qui présentent des lacunes de formalisation sont à rejeter.

Les lettres de motivation seront généralement d’une certaine sobriété et il ne faut pas chercher le “ gagneur ” qui veut se vendre. Pour un Allemand, les CV américains sont outrageusement offensifs et self advertising.

Il faut par ailleurs exclure les "job hoppers". En Allemagne, un individu qui change régulièrement d'orientation professionnelle est hors normes.

 Une société étrangère aura intérêt à ne pas recourir à des éléments instables, d’autant plus qu’elle aura besoin de temps, de beaucoup de temps, pour affirmer sa compétence. Il faut éviter les changements de tête qui donnent un sentiment de non-continuité, de non-fiabilité.

Le recours à la graphologie est rare en Allemagne et il faut demander expressément une lettre manuscrite si on veut la pratiquer.

Les certificats de travail


L’analyse des profils implique l’étude de certificats de travail.

Précisons qu’en Allemagne un certificat de travail doit être positif “ wohlwollend ” de sorte que cela ne handicape pas le futur de l'intéressé.

Même s'il y a eu une infraction, on ne peut l'exprimer telle quelle, sauf s'il y a eu une condamnation judiciaire. En l’omettant, on peut se faire attaquer. Qui plus est, en général, une transaction aux Prud’hommes est conclue par l’obligation de la fourniture d’un certificat de travail positif, dont souvent la rédaction sera proposée au salarié lui-même ou en tout cas, à son représentant.

Outre cet aspect légal, quand les entreprises mettent un terme à un contrat de travail à l’amiable dans le cadre d’une Aufhebungsvereinbarung, là aussi la condition est souvent un certificat de travail positif. On dit que le candidat est wegg gelobt (on l’encense pour s’en défaire).

Les attestations sont donc peu fiables, même si un code d’appréciation existe, et il faut les traiter avec une grande réserve.

La sélection

Une fois sélectionnés à partir de leur dossier et préalablement audités au téléphone, il faut bien évidemment rencontrer les candidats. Pour être sûr que les candidats intéressants se présentent effectivement, l’invitation se fera par écrit avec la confirmation du lieu, de la date, du nom de l’interlocuteur et du poste à pourvoir. Cette convocation vaut engagement de prise en charge des frais de déplacement et en cas d’intention contraire à cet égard, il faudra le préciser.

Compte tenu des capacités et des attentes de la plupart des salariés allemands, y compris des commerciaux, on aura compris qu’il n’est pas nécessaire d’être un praticien patenté de la PNL pour avancer dans le processus de sélection. Nul besoin de chercher à cerner l’âme et la capacité dynamique d’un candidat (même si cela n’est pas inutile). Il faut en revanche analyser précisément son parcours professionnel pour y repérer ses réalisations antérieures et ses succès, car il sera essentiellement opérationnel dans un métier déjà pratiqué avec bonheur.

La règle est ici : “ Dis-moi ce que tu as fait ces 3 à 5 dernières années, je te dirai ce que tu feras avec moi demain ”.

L’Allemand contraint à changer cherche une fonction identique à celle qu’il avait précédemment. Toute tentative de le faire sortir des rails, donc des couples produits/marchés connus, sera en général rejetée par le candidat et, s’il l’accepte, extrêmement risquée.

Il ne faut pas s’attendre à ce que les candidats se vendent de manière démonstrative. Après avoir commenté leur parcours professionnel, ils seront généralement sur la réserve. Ils garderont une attitude relativement retenue et chercheront peu à se vendre comparativement aux Français. En fait pour eux, leur formation, leur expérience, leurs certificats, en somme leurs “ traces professionnelles ” font foi et il n’y a pas lieu d’y rajouter du subjectif, ce qui, dans leur perspective, ne saurait être que suspect.

En fait, la logique sécuritaire fait qu’ils ne se “ survendent ” pas, comme s’ils voulaient éviter une désillusion au nouvel employeur et une rupture de CV pour eux, ce qui serait extrêmement dommageable pour leur image car, compte tenu de la logique communautaire ambiante et de la recherche de fidélisation des Ressources Humaines, les employeurs n’apprécient pas, on l’a dit, les job hoppers. Arbeitgeberwechsel macht verdächtigt. Les candidats ne seront donc guère enclins au bluff pour afficher des aptitudes “ virtuelles ”.

C’est souvent dérangeant pour les responsables commerciaux français, habitués à accorder une grande importance à la vitalité et au dynamisme de leurs commerciaux.

Préparation des entretiens et de la phase de sélection


Les Allemands sont relativement fidélisés par leurs entreprises, aussi les candidats cherchent ils généralement un emploi comportant un maximum de garanties de pérennité et sont rarement enclins à l’aventure. Le nombre de postulants ne sera généralement pas très élevé, surtout s’il s’agit de prendre seul en charge une stratégie commerciale pour une PME, a fortiori si elle est étrangère.

C’est donc le candidat qui choisit. C’est la “ sélection inversée ”.

Il s’agit pour l’entreprise de “ se vendre ”, de se doter d'un maximum d'éléments valorisants. Il faudra livrer des détails sur la stratégie, les éléments tactiques et opérationnels incombant au poste à pourvoir, le type de clientèle à travailler, la gamme de produits, la politique de service, les perspectives en termes de marché... Tout devra être dit.

Il s’agira de persuader le candidat que les objectifs, la gamme de produits et les méthodes sont bien arrêtées et cohérentes.

Délai de recrutement

Les préavis légaux sont longs. Si le minimum est de un mois fin de mois, la pratique de fidélisation fait qu’ils passent souvent à six semaines fin de trimestre, voire trois mois ou six mois fin de trimestre. En règle générale, ces délais sont respectés.

Dans cet univers “ parcellarisé ” par le cloisonnement,  le “ partant ” est maintenu en fonction pour qu'il transmette son savoir et, s’il s’agit de commerciaux, ses contacts. On cherche généralement à assurer une solution de continuité pour éviter des pertes de savoir. L'ancien doit einweisen (« former ») son successeur. Le nouvel arrivant doit être eingearbeitet ».

Comme les clients sont réticents aux changements d’interlocuteur, l’ancien doit présenter son successeur (einführen).

Le recrutement est donc un acte qu’il faut planifier longtemps à l'avance, qui demande du soin, de la patience et des moyens. Sa devise pourrait-être Eile mit Weile (« Hâtons-nous lentement »).

Aspects contractuels d’une embauche

Une fois le candidat sélectionné, il va falloir lui proposer un contrat de travail. Il est probable que plus on aura affaire à des Allemands, plus il sera indispensable de préparer un “ kit contractuel ” complet préalablement à la sélection, de sorte à pouvoir faire état des engagements que l’on peut effectivement prendre.

Les candidats seront particulièrement soucieux de connaître immédiatement la teneur de l’ensemble des attributs du poste.

Descriptif du poste

En Allemagne  l’individu a besoin d’un cadre fonctionnel non pas large, où il pourra exprimer son libre arbitre avec un minimum de contraintes formelles, mais bien au contraire précisément limité, cadré. Il lui faut une description formelle du poste (Stellenbeschreibung), précisant bien sa fonction, sa mission, ses moyens d’action..., et totalement en phase avec la zone de compétence qui lui est dévolue dans une logique anthropologique de “ territoire ”. Il lui faut un mandat clair et documenté, un périmètre d’action délimité.

Plus les êtres sont productivistes, et notamment s’ils sont communautaires, plus ils veulent s’assurer de la parfaite exécution de leurs missions.

Le Français peut se satisfaire d’un descriptif de fonction soit moyennement précis (il peut survivre avec une importante marge d’incertitude, laquelle, qui plus est, lui donne le sentiment de n’avoir pas de restrictions à son activisme, donc de pouvoir évoluer à sa guise), soit multiforme, soit évolutif.

La polyvalence, la logique du libre arbitre, fait que les individus n’aiment pas s’enfermer, ce qui conduit à ce que Hall appelle le polychronisme. Les Français apprécient de gérer plusieurs projets en même temps, de faire plusieurs choses à la fois, ce qui peut être de la dispersion, mais est également dynamisant et génère une réelle aptitude et l’envie de gérer des tâches et des fonctions multiples.

L’entraînement au stress dans le cadre de la formation y est assurément pour quelque chose.

Les individus apprécient d’avoir plusieurs casquettes et d’occuper des fonctions polymorphes. Il faut diversifier un maximum leurs tâches pour leur permettre de sortir de la routine qui caractérise la morne plaine de l’existence.

Organigramme

En Allemagne, les tâches sont parfaitement imbriquées et distribuées nominativement à des individus.

L’organigramme veut identifier parfaitement les fonctions et les rôles, dégager des niveaux hiérarchiques et une identité fonctionnelle claire entre ligne hiérarchique, technostructure, supports logistiques et opérationnels et au sein de ceux-ci entre les divers acteurs.

"Une place pour chaque personne, chaque personne à sa place ; un seul chef pour chaque homme" écrivait Henri Fayol dans son Traité d’administration industrielle et générale publié en 1916.

 A cet égard, lorsqu'on intègre un collaborateur allemand, indépendamment de l'aspect formel de l'organigramme, il faudra aussi se soucier des questions de communication informelle.

Les Français, sont des êtres très empathiques.

  • Dans leur logique conviviale, tous voudront s’occuper du nouveau "cas humain" qui s’est présenté et auront grand plaisir à engager avec lui un relationnel humain fort, ce qui ne correspondra pas nécessairement à l’attente du nouveau venu, qui pourra se sentir envahi.
  • Dans la logique individualiste, chacun voudra lui exposer sa vision de l'entreprise et, bien évidemment, ce qu’idéalement il attend du nouveau venu.

Celui-ci sera sollicité par des biais multiples, sera l'objet d'attentes souvent contradictoires sur les différents services de la société… ce qui risque de le déboussoler.

Pour l’Allemand, l’autorité n’est pas aléatoire, elle relève d’un cadrage impérieux.

Il lui importe que soit défini qui a autorité sur lui, peut sinon faire et défaire son contrat social du moins interférer dans ses activités courantes.

Il faut signifier exactement au nouveau venu quelle est sa tutelle hiérarchique, mais aussi s’employer à ce que les autres collaborateurs ne transgressent pas cette affectation par des ingérences quotidiennes.

Les organigrammes matriciels sont un cas à part. En environnement individualiste, ils sont relativement appréciés, car avoir plusieurs tâches est source de diversité et de motivation, et plus on a de chefs, moins on a de chef.

Ces organigrammes se veulent dynamisants, mais sacrifient le principe d’unité de commandement.

Cette forme d’organisation n’est donc probablement pas la plus appropriée pour les  Allemands.

Elle peut cependant y être pratiquée lors de périodes de lancement, à l’occasion des “ moments héroïques ” ou dans les périodes de turbulences, les “ moments tragiques ”, mais aucunement dans la pratique professionnelle courante. Elle vaut pour lancer le mouvement, lorsque l’on a besoin de compétition entre les hommes, mais ensuite, il faut pérenniser la structure et clarifier la hiérarchie.

“ Certaines personnes manifestent une tolérance faible pour l’ambiguïté. / Parce qu’elle s’écarte de la clarté familière et de la fixité de la structure hiérarchique, la forme organique est souvent perçue par le cadre en tant qu’individu comme une quête difficile, embarrassée et chroniquement anxieuse de l’information à propos de ce qu’il devrait faire, de ce qu’on attend de lui et d’une appréhension similaire à propos de ce que font les autres... Dans ces situations, tous les cadres, à un moment ou à un autre, et nombre de cadres tout le temps, aspirent à plus de structure et de définition ” Burns et Stalker : The Management of Innovation, 1966.

En France, les hommes apprécient l'ambiguïté de positions hiérarchiques pas forcément définies qui, par défaut, leur confèrent une importante marge de manœuvre personnelle et leur permettent de s’exprimer.

Beaucoup de personnes aiment travailler dans ces organisations petites, mais intimes, et offrant l’opportunité de tâches diversifiées, où les descriptions de postes et l’organigramme ne sont pas toujours d’une grande précision.   

L’organigramme sera souvent flou ou constatera simplement les niveaux hiérarchiques sans s’attacher aux attributions fonctionnelles.

On dit des cadres qu’ils ont plusieurs caquettes, témoignage d’un type d’organigramme pyramidal à marge individuelle large.

La rémunération

En Allemagne les rémunérations des salariés sont conséquentes et le pays a de tout temps payé le " prix de la paix sociale ".

En France, tout se passe comme si l’entreprise avait le souci permanent de ne pas trop charger la barque et de maintenir ses coûts au plus bas niveau possible de sorte à pouvoir passer le cap de conjonctures difficiles. Comme le dit Schumpeter, l'Entrepreneur (identifié à sa firme) maximise certes les profits, mais veut aussi minimiser ses coûts.

C’est particulièrement vrai dans les petites structures qui, de fait, n’ont souvent guère de valeur ajoutée à distribuer, mais aussi dans les grandes entreprises.

Nous ne développerons ici la réflexion que pour les fonctions commerciales.

La rémunération des commerciaux

En Allemagne,les individus n’acceptent guère de postes “ faisant fonction de ” avec rémunération à faire valoir dans l’avenir “ au mérite ”.

“ Si le prince veut un bon ministre, afin de se l'attacher, le couvrira d'honneurs, de charges, de richesses, gagnera sa reconnaissance, le persuadera qu'il ne peut se passer de ses services." Machiavel, Le Prince

A titre indicatif, les composantes de la rémunération correspondant à plusieurs types de commerciaux sont présentées ci-après

  • Commercial de base avec formation commerciale et 2 à 5 ans d’expérience
    Salaire annuel, dont au maximum 10% en variable :                    40 à 60 k€
    Charges patronales : 23% du salaire annuel, plafonnées à          15 k€
    Voiture, frais de déplacement, hébergement et restauration :     25 k€
  •  Technico-commercial expérimenté avec 5 à 10 ans de métier :
    Salaire annuel, dont au maximum 10% en variable :                    60 à 80 k€
    Charges patronales : 23 % du salaire annuel, plafonnées à        15 k€
    Voiture, frais de déplacement, hébergement et restauration :    30 k 

  • Commercial senior ayant des potentialités de management :
    Salaire annuel, dont au maximum 20% en variable :                    80 à 120 k€
    Charges patronales : 23% du salaire annuel, plafonnées à          15 k€
    Voiture, frais de déplacement, hébergement et restauration :     35 k€
  • Managers confirmés
    Salaire annuel, dont au maximum 10% en variable :                  100 à 250 k€

    Charges patronales : 23% du salaire annuel, plafonnées à          15 k€
    Voiture, frais de déplacement, hébergement et restauration :     35 k€

En France, il y a une forte attente en termes de variable et de rémunérations “ jackpot ” permettant de faire chanter la vie. En revanche, en Allemagne, même les commerciaux, qui, comme partout, sont sensés être parmi les individus les plus aventureux du groupe social, il y a une aspiration à des revenus réguliers et assurés.

Les commerciaux étant rares, les salaires sont forcément plus élevés qu’ailleurs (de l’ordre de 20 à 50% selon les postes), avec qui plus est une part fixe prépondérante. L’Allemand n’apprécie guère le challenge ni les rémunérations variables, qui font piaffer d’enthousiasme les Français. Pour des postes de commerciaux classiques, la part variable maximale est de l'ordre de 20% et le plus souvent elle porte sur un mois de salaire.

De ce point de vue, les entreprises étrangères sont souvent en conflit avec elles-mêmes par le fait que si elles rémunèrent les commerciaux allemands aux conditions du marché local, elles craignent une incidence néfaste sur l’échelle des salaires au sein même de la maison-mère. Quelquefois elles préféreront s’abstenir de pratiquer les conditions normales pour chercher des individus acceptant d’être sous-cotés par rapport au marché, soit même ne pas recruter du tout.

Point n’est besoin cependant de tergiverser, si l'on veut s'attacher les services de professionnels fiables et expérimentés, il faut les rémunérer au juste prix, c'est-à-dire au prix du marché. A défaut, on ne trouvera que des profils non performants. Soit des gens non encore qualifiés sur lesquels il faut investir du temps et de l’argent, et qui, une fois leur formation faite, exigeront de toute manière une rémunération normale, auquel cas on ne les aura sous-payés que durant leur phase de formation, alors même qu’ils étaient sous-performants, ce qui peut avoir été négatif en termes d’image auprès de la clientèle.

A cet égard, on peut faire deux réflexions à l’attention des staffs des maisons-mères :

  •  Le coût de la vie en Allemagne n'a rien à voir avec celui qui peut prévaloir par ailleurs et, qui plus est, l'imposition directe sur les salaires est très forte. Ceci fait qu’il faut prendre en considération le pouvoir d'achat effectif, lequel ne sera souvent pas très différent de celui constaté en France.
  • Les charges sociales à la charge de l’employeur sont beaucoup plus faibles en Allemagne que dans d'autres pays (+/- 23%), en conséquence, le surcoût brut pour l'entreprise n'est que marginal.

Relativement à la rémunération, il faut veiller à la question du poste et du titre.

A chaque fonction son titre et à chaque titre sa rémunération. Ainsi, un commercial classique aspirera-t-il à une rémunération de commercial, un directeur des ventes à celle d’un directeur des ventes et un administrateur à celle d’un administrateur.

Trop souvent on imagine devoir accorder un titre ronflant pour la motivation en l'assortissant de perspective de rémunération à valoir sur des performances futures. En somme le concept d’auberge espagnole où l’on ramasse en fonction de ce que l’on aura apporté. Cette perspective n’enthousiasmera pas l’Allemand qui ne se laissera pas bercer de douces promesses d’avenir radieux.

Nature des véhicules de fonction par catégorie professionnelle


68 % des commerciaux en Allemagne en sont pourvus, soit plus que les dirigeants de société qui ne disposent d’un véhicule de fonction que dans 66 % des cas.

Valeur moyenne des véhicules de fonction par catégorie de revenus

Le graphique suivant détaille :

  • la valeur moyenne des véhicules de fonction par catégories de revenus (colonne bleue),
  • la proportion des individus ayant un véhicule de fonction (en grisé).

Lors de l’embauche d’un commercial expérimenté dans une branche spécifique au niveau national en Allemagne, la tranche 70-90 k€ peut servir de référence. Pour des salaires dans cette fourchette, la valeur moyenne des véhicules de fonction est de plus de 40.000 €.

 Véhicules de foncton en Allemagnei

 

Que ce soit pour le recrutement de votre premier commercial en Allemagne ou bien pour renforcer votre équipe existante sur ce marché, les experts de SAI sont à votre disposition pour analyser votre projet avec vous, vous conseiller afin de définir les modes de recrutement les plus adaptés et vous accompagner dans votre recrutement de commerciaux. Par la suite, notre équipe vous appuiera tout à long de votre démarche afin de consolider votre stratégie pour le marché allemand. Pour plus d’informations sur la prestation « Recrutement », visitez notre site internet : http://www.strategy-action.com/services/recrutement-en-allemagne-autriche-suisse/.

La progression de carrière

Disposer d’une fonction intéressante, d’une rémunération motivante, voilà qui en satisfait certains et d’autres non. Nombre d’individus peuvent en outre souhaiter un avenir programmé, des perspectives certaines de carrière et des garanties contractuelles.

 L’Allemand veut évoluer de façon programmée. Les entretiens annuels comporteront tant un volet portant sur la rémunération qu’un volet portant sur la fonction et le plan de carrière à court, sinon moyen terme.

L’Allemand n’imagine nullement pouvoir bénéficier de largesses spontanées, ni de la part du Très Grand, ni de la part de ses congénères, et si, pour lui, le présent c'est bien, se prémunir pour le futur c'est mieux. En conséquence, il importe d'avoir prévu des “ garanties d’évolution ” à long terme dûment assorties d’un accompagnement de formation pour concrétiser celles-ci. Lui dessiner un calendrier possible lors d’un entretien annuel n’est pas un “ plus ”, mais un impératif.

Il est clair qu’il ne sera pas nécessairement pressé et voudra changer de fonction moins rapidement que les Français toujours soucieux d’enrichissement professionnel.

Des desseins personnalisés à 5, voire 10 ans ne le choqueront pas. Man will ja langsam hineinwachsen (« on veut se familiariser progressivement avec la question »).

En France, hormis pour les individus ayant une formation élitaire, la capacité de progresser est bornée. A défaut de pouvoir approfondir le sillon de sa carrière, l’individu aura tendance à l’élargir, donc à enrichir sa panoplie de compétences.

Ceci correspond d’ailleurs parfaitement au tempérament du Polyvalent, qui cherche généralement une fonction avec une marge de manœuvre large dans le cadre de laquelle il puisse exprimer ses potentialités, qu'il juge nécessairement grandes. En conséquence, il accepte d’avoir à faire ses preuves sans garanties formelles, imaginant que des opportunités de développement se présenteront à lui en temps utile et qu’il saura les saisir. Tout vient à point à qui sait attendre. Allah et la Providence ne sont pas loin.

Garanties contractuelles

Les allemands chercheront bien évidemment à fidéliser leurs „compétences clés“ cela dit les garanties contractuelles sont accordées non seulement pour les „porteurs de savoir-faire“ mais également à l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Syndicats et comités d’entreprise veilleront à la chose.

Les préavis auront tendance à être relativement longs, de un mois fin de mois en début de carrière, à six mois, voire neuf et douze mois.

Dans certaines branches on pratique même la “ fixation du capital humain ” par des préavis de six mois dès le début de la carrière.

À défaut de vouloir/pouvoir donner des garanties contractuelles dans le temps, on pourra imaginer une participation au capital pour les hommes clés que l'on veut s'attacher.

Ceci représente un élément de motivation conséquent. S’il est évident que l’on ne peut s’engager dès le premier jour à une intégration capitalistique en faveur de quelqu’un dont on ne connaît pas véritablement les performances ou les potentialités, la prise de participation peut tout à fait être programmée dans le temps, en fonction d'objectifs à atteindre.

En France, on ne donne pas de fortes garanties contractuelles aux employés, car il faut demeurer flexible.

Le changement du statut des personnels

En Allemagne, toute modification de statut implique négociation, à la fois sur le plan financier et sur celui de la formation ou des perspectives de carrière.

Where are my benefits (« où est mon intérêt ? ») disent non seulement les Anglo-Saxons, mais aussi les allemands.

L’Allemand risque en outre de nombriliser, de se crisper sur le peu de sécurité qui lui reste et de ne plus être d’une dynamique formidable.  Il est clair que dans ces conditions les redémarrages sont difficiles.  Ce phénomène de stand by peut devenir très dangereux et nombre d’entreprises ont périclité, et périclitent encore, de ce fait. Ce qui signifie que lors de difficultés, il faut agir très promptement pour redresser la barre.

En France, les gens acceptent, bon gré mal gré, de se serrer la ceinture en cas de difficultés pour “ rebondir ” ultérieurement. On aura quelquefois le sentiment que la situation d’exception qui fait déroger à la routine galvanise les hommes et leur procure un supplément d’âme. Le challenge est un facteur de motivation et nombre d’entreprises donnent le sentiment qu’en temps sereins il y a enlisement et que les secousses leur sont salutaires. Principe de Hawthorne oblige.

Intégration du nouveau collaborateur

Il importe  de planifier minutieusement la phase d’intégration, de manière à garantir la pérennité du nouveau collaborateur et son optimisation. Cela peut se faire à l’occasion de séminaires d'intégration (workshops), qui peuvent par exemple comprendre les éléments suivants :

  • Définition d’objectifs et d’un plan d’action assorti d’étapes à 1, 3, 6, 12 et 24 mois…
    Entré dans une entreprise par le biais d’un métier technique, puis dans la voie commerciale sur le “ tas ”, l’individu a généralement une culture commerciale réduite au vécu immédiat, au couple produit/marché des entreprises où il aura œuvré. Il ne faut pas avoir à son égard des attentes démesurées en termes de capacité à œuvrer de manière autonome et il convient d’arrêter de concert la politique commerciale à mener.
  • Définition des modes de prospection, de ciblage et d'argumentation appropriés dans le cas spécifique de l'entreprise. Les commerciaux et en particulier les technico-commerciaux allemands sont plus des hommes du produit que des hommes de marketing, et encore moins des prospecteurs très accrocheurs. Ils font efficacement leur travail de support technique des clients acquis et de suivi des affaires, mais ne sont pas toujours très à l’aise sur le plan de la  prospection initiale pour activer de nouveaux comptes.

Appui marketing

Le marché allemand est un des plus compétitifs au plan mondial. Le développement des ventes requiert un intense effort promotionnel pour se créer une notoriété, mais aussi et surtout pour optimiser ses commerciaux.

Un commercial allemand ne doit pas être lancé tous azimuts en présupposant une intelligence et une autonomie stratégique et commerciale à l'instar de ce que l'on attend d'un commercial français. Il  doit être piloté grâce à du marketing industriel comprenant :

  • la détermination d’un savoir-faire à références récentes et pertinentes,
  • la mise en place d’une argumentation la plus affinée possible, accompagnée des outils commerciaux dédiés et d’une formation spécifique,
  • l’élaboration d’un portefeuille de prospection qualifié ABC aux fins de canalisation de l’action du commercial,
  • un appui commercial lors des premiers contacts terrain.

Constitution de portefeuilles de prospection


L’optimisation de commerciaux allemands implique de ne pas les disperser, mais de focaliser leur action tour à tour sur des couples produits/marchés successifs en autant de campagnes que l’entreprise compte de niches commerciales, applications technologiques ou autres …

Pour chaque « campagne » il faut constituer un portefeuille de prospection à la fois exhaustif et qualifié. Les ciblages doivent être à la fois exhaustifs pour ne pas passer à côté de cibles intéressantes et être qualifiés pour éviter de perdre du temps sur des prospects non pertinents.

Création d’outils de communication, plaquette d’image, fiches produits, site internet


L’approche commerciale de marchés étrangers, et ce en particulier lorsque l'on s'adresse à l’Allemagne, implique que l’on conçoive un pack communication particulièrement informatif et bien évidemment en langue allemande, comportant :

  • une Company profile permettant d'afficher la crédibilité de l'entreprise,
  • des fiches produits/applications mettant en exergue les spécialités de l'entreprise,
  • un site Internet dûment référencé sur Google à l'aide de mots-clés pertinents,
  • une présence dans les catalogues industriels et autres bases de données fournisseurs comme par exemple wlw.de – Wer Liefert Was.

Prospection téléphonique pour la génération de leads


Un commercial représente un investissement et il importe que son temps soit essentiellement dédié au terrain, à la visite de clients, à la gestion des affaires et des projets et non pas à l’avant-vente.

Il est suggéré d’externaliser cette fonction « avant vente » et notamment les phases :

  • identification de décideurs,
  • envoi d’informations circonstanciées,
  • mais aussi pré qualification des cibles, prise de rendez vous et optimisation de tournées, étant entendu que, le cas échéant, le commercial pourra prendre en charge lui-même cette tâche.

Action presse 


Engagement d’une politique de relation presse pour éveiller le marché par des moyens pull :

  • Recensement des medias utiles ;
  • Identification individuelle des journalistes ;
  • Mise en base de données pour envoi régulier d’informations ;
  • Mises en forme façon « rédactionnel ».

Référencement dans la principale base de données fournisseurs « Wer Liefert Was »


Les clients de SAI domiciliés soient sous forme de filiale, soit sous forme de bureaux de liaison peuvent figurer dans le catalogue industriel allemand « Wer Liefert Was » - www.wlw.de, qui, avec

  • 25 millions de visites par an, plus de 75.000 visites par jour,
  • 1,5 millions d’utilisateurs décideurs B to B chaque mois dont 30% de dirigeants d’entreprises, 26% de cadres dirigeants, 21% de techniciens, 23% de commerciaux et d’acheteurs.
  • des utilisateurs issus de tous les domaines d’activité : 52 % d’industriels, 29% de prestataires, 18% de distributeurs, 3% administrations publiques.

    est la première base de données achat B to B online en Allemagne.

Une présence sur cette base de données online permet à l’entreprise d’être « visible » en Allemagne, mais aussi dans l'ensemble des pays germanophones (comprenant la Suisse, l’Autriche et les Pays-Bas) pour ses domaines de compétences et ainsi d’être consultée directement par des donneurs d’ordres.

Outre son référencement Internet propre, « Wer Liefert Was »s a abonné un maximum de mots clés auprès de Google, dont elle est le second client en Allemagne. Elle permet  d’accéder à un excellent référencement dans les moteurs de recherche, en totale maîtrise des coûts.

Formation aux techniques modernes de prospection et de vente

La démarche de vente allemande consiste généralement en une présentation de l’entreprise « Unternehmenspräsentation » relativement statique, qui n’est pas assortie d’un questionnement suffisamment approfondi pour identifier les besoins latents des prospects et leurs attentes spécifiques. Or, en arrivant sur un marché, il faut impérativement identifier les demandes spécifiques correspondant à ses propres « domaines d’excellence ».

Pour optimiser leur démarche dans le cadre d’une vente orientée « client », il faut apporter aux commerciaux allemands un supplément de savoir-faire en termes de technique de vente et les entraîner au questionnement systématique des prospects aux fins d’identification de besoins non formulés spontanément.

Pour leur optimisation il faut apporter aux commerciaux allemands :

  • une formation complémentaire au plan de la prospection consistant essentiellement à leur apprendre à opérer dans le cadre de campagnes ciblées,
  • une formation complémentaire en matière de technique de vente consistant entre autres en un entraînement au questionnement systématique des prospects aux fins d’identification de besoins non formulés spontanément par une « vente orientée client ».

Formation aux différences en termes de „gestion de projet“

La gestion de projet et d'une manière générale l'organisation, ne relèvent pas partout de la même rationalité :

L'objectif d'un projet


En Allemagne, d'entrée de jeu on détermine un objectif clairement affiché et quantifié, ne laissant plus guère de capacité d'innovation aux fournisseurs potentiels. Il est évident que la négociation et l'avancement du projet ne seront pas la même.

En France, on détermine des objectifs approximatifs souvent sur base d'une „vision“ et l'enjeu du groupe projet est de l'affiner et le concrétiser au travers de brainstorms internes et réunions de travail avec les fournisseurs potentiels. Un projet se construit dans le temps.

Traitement de cahier des charges clients


En Allemagne, le donneur d’ordre établit un cahier des charges précis et attend de la part des fournisseurs qu’ils se tiennent d'une manière stricte au cahier des charges soumis.

En France, on attend une implication intellectuelle, une contribution innovatrice et une capacité de conseil fortes de la part des fournisseurs.

Gestion de réunion


Ordre du jour, déroulement de la réunion, follow up …  sont différents

Calculs de prix et traitement des demandes de modification


Incidence de la notion de demandes de faisabilité pour orientation et de demandes de faisabilité avec chiffrage ?

Gestion de conflit


Etre direct ou être diplomatique ?
Voir chapitre 7 de l'ouvrage - Gestion des conflits

 

Extrait du livre "Le marché allemand aujourd'hui" Stratégie, vente et management
disponible chez https://bit.ly/2qnXt9y