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Allemagne - Politique commerciale et choix de distribution

Posté le | Par Gilles UNTEREINER

Extrait du livre "Le marché allemand aujourd'hui" Stratégie, vente et management
disponible chez https://bit.ly/2qnXt9y

Chapitres déjà publiés : 
Chap. 1 - Stratégie de conquête pour l'Allemagne

Chap. 2 - Allemagne - La demande, le marché...les marchés

 

Chapitre 3 - Politique commerciale et choix de distribution en Allemagne

Dans un marché aussi compétitif et aussi saturé que l’Allemagne, le recours à des intermédiaires commerciaux ne permet généralement pas des visées ambitieuses en termes de chiffre d’affaires.

Si l’on opte pour cette forme de distribution, il importe d’accompagner ses partenaires aux plans stratégique et promotionnel.

Le distributeur

La formule de la mise en place d’un réseau de distributeurs est une formule avantageuse, car elle requiert peu d’investissements. Elle est pertinente pour la diffusion de gammes relativement standard ne nécessitant pas trop d’argumentation produit, ni d’individualisation aux besoins des clients.

Les distributeurs présentent l'avantage du volume et de la moindre contrainte logistique.

Ils ont toutefois comme inconvénient d'être très difficiles à gagner dans la mesure où généralement ils sont déjà largement pourvus en termes de gamme et qui plus est très fidèles à leurs fournisseurs du moment dans la mesure où c'est avec eux qu'il réalise déjà un volant conséquent d'affaires. D'autre part pour les intéresser il faut en général sous coter en termes de tarification ce qui n'aboutit qu'à intégralement des marges.

Pour assurer l’efficacité permanente du réseau, il importe de le relancer de manière continue et conséquente à l’aide de mesures de promotion de vente.

A ce titre, on pratiquera  

  • L’organisation de présentations produit (notamment pour l’introduction d’un distributeur, cette mesure est indispensable afin de le familiariser avec le produit, d’assurer son acceptation auprès de la clientèle et de réveiller son intérêt en vue d’une commercialisation rapide)
  • La participation régulière à des salons

Cette démarche est tout à fait appropriée pour la distribution de produits ou gammes standards.

Si vous avez une offre essentiellement technique ou même individualisée, cette forme de distribution ne saurait être très satisfaisante.

L'agent commercial multicarte

La formule de la mise en place d’un réseau d’agents commerciaux est une formule avantageuse, car elle requiert peu d’investissements. Elle est pertinente pour la diffusion de gammes relativement standard ne nécessitant pas trop d’argumentation produit, ni d’individualisation aux besoins des clients. Elle s’applique pour des clientèles B2B diffuses et abondantes sur l’ensemble du territoire (détaillants indépendants, petites industries…), mais ne convient pas dans une logique d’approche de grands comptes centralisés.

La formule de l’agent multicarte présente de nombreux intérêts lors de l’abord d’un marché tel l’Allemagne. Relativement performant par nécessité dans la mesure où il est indépendant, l’agent doit générer au quotidien les ressources lui permettant de subsister.

Rémunéré essentiellement à la commission, il a l’avantage de ne représenter qu’un coût d’entrée faible et sera fréquemment privilégié par rapport au salarié.

Au regard des écarts comportementaux entre Allemands et Français, il va cependant falloir chercher à cerner les moteurs particuliers de cette catégorie de professionnels pour comprendre ses motivations et être à même de travailler avec elle de manière efficace.

Pour ce faire, nous allons évoquer les avantages, mais aussi les contraintes qu’engendre le recours à des multicartes.

Critères de choix

Statut et avantages du multicarte allemand

Origine des agents et contexte psychologique


La plupart des agents commerciaux allemands ont été salariés à un moment donné et, arrivés à un niveau de compétence, de hiérarchie, ils auront osé l’indépendance, soit après que leur entreprise ait connu des difficultés, soit à l’occasion d’un déménagement de celle-ci.

Ils auront eu comme alternative de se mettre à leur compte ou de réintégrer une entité constituée, auquel cas ils auraient probablement été l’objet d’une régression de statut en raison de la logique de progression de carrière, qui veut que l’on privilégie les membres historiques d’un groupe. Ceci les aura conduits à ou de privilégier l’indépendance en se mettant à leur compte.

Quoi qu’il en soit ils n’auront fait ce dernier choix que s’ils avaient la chance d’avoir pu se constituer une clientèle fidélisable et si leur branche professionnelle était ouverte c'est-à-dire susceptible d’accepter de nouveaux produits.

L’individu n’aura osé l’indépendance, n’aura eu le « Mut zur Selbsständigkeit » que s’il disposait d’un véritable fonds de commerce personnel. Il ne se sera lancé que s’il s’était forgé une expérience lui permettant d’envisager l’avenir avec sérénité.

Concrètement, si l’Allemand s’autonomise c’est qu’il aura pris beaucoup de précautions et mesuré le risque au plus juste. Dans ce pays on ne largue pas les amarres pour redémarrer à zéro comme le fait souvent le latin.

Le commercial qui se lance en qualité d’agent s’engagera généralement dans une activité en relation directe avec son vécu, son métier, de sorte à capitaliser sur ceux-ci. Ce sera donc un vrai professionnel de la branche, largement rodé à la pratique de sa clientèle.

S’il ne rêve pas beaucoup des trois mâts de Baudelaire, du moins présente-t-il des présomptions de professionnalisme.

La maîtrise de certains marchés


Professionnel établi, il aura généralement une intime connaissance du marché, ce qui représente un apport de savoir-faire produit/marché appréciable.
Il apporte une clientèle, ce qui permet une introduction rapide.

Leur potentiel marché


En Allemagne, il existe environ 30 à 35 000 agences commerciales

 Organisation de la profession


Très organisée, la profession témoigne d’une forte dynamique. Elle organise des expositions, dites « Musterschauen » pour la plupart des biens de consommation et gère des Centres d’Exposition permanents dans plusieurs villes d´Allemagne notamment dans le domaine du textile/habillement, dits « Modezentren ».

Dans certains cas, notamment dans le domaine de la GSB (Grandes surfaces de bricolage) et un peu dans celui de la GSA (Grandes surfaces alimentaires), ils prennent en charge  la gestion de linéaires, la conception et la réalisation et le suivi d´opérations promotionnelles etc..

Conclusion sur le statut


Le "freie Handelsvertreter", est un indépendant vivant de ses seules ressources commerciales et sans filet de protection. On peut présumer, dans ces conditions, qu’il a l’obligation d’un minimum de performance.

Essentiellement rémunéré à la commission il représente un coût d'entrée faible sur le marché. Ceci est particulièrement important lorsque le volume global du marché n'est pas très important ou que la valeur unitaire des commandes est peu élevée et qu’il est difficile de rentabiliser un salarié.

Indépendant, il prend en charge lui-même sa gestion sociale et est censé se prendre en charge du point de vue de l’organisation  commerciale.
Individualiste, par nature relativement autonome, il nécessite moins de suivi, moins d'animation qu'un salarié.

Contraintes du recours à des multicartes

La logique de conseil


Trop souvent les entreprises étrangères attendent de lui qu’il finalise, sinon conceptualise totalement la politique commerciale. C’est présumer de son mandat usuel. S’il peut certes donner quelques conseils, il ne prendra que rarement d’engagement en termes de conseil stratégique. Sa fonction naturelle est de mettre en œuvre une politique commerciale dûment arrêtée et non de la définir.

Une forte focalisation sur sa clientèle


Il se sera mis à son compte après un accident de carrière et c’est désormais un homme seul, livré à lui-même, sans le filet protecteur d’une entreprise structurée, doublement insécurisé, ce qui va générer chez lui une anxiété permanente, renforcer encore sa propension à la sécurité et l’amener à se focaliser largement sur le dernier élément de sécurité qui lui reste à savoir son actif personnel c’est-à-dire les 40, 50, 100 clients en propre, qu’il aura gérés précédemment et qui vont devenir son obsession de tous les instants.

Ayant constitué sa clientèle sur quasiment toute une carrière, il cherchera à en faire un fond de commerce. N’ayant que rarement la pratique de la mise en œuvre d’une politique commerciale d’ensemble et de la constitution d’une clientèle ex nihilo il n’imaginera pas pouvoir en constituer une autre que celle dont il est dépositaire. Sa clientèle devient la priorité de ses priorités et il aura essentiellement le souci de sa conservation, de sa pérennisation et ce, le cas échéant, au détriment des intérêts du mandant.

Craignant de manière permanente d’être pris en défaut par la « clientèle de sa vie » et d’entacher sa réputation et son nom, son souci premier sera d’éviter toute perturbation dans les relations avec elle.

En conséquence il aura une réticence intuitive à l’égard de concepts nouveaux donc risqués et ne s’intéressera qu’à des schémas commerciaux sûrs et avérés, donc préalablement testés, rodés et « déminés ».

Ceci entraînera une faible propension à présenter des produits nouveaux, à développer des schémas opérationnels nouveaux. La présentation de nouveaux concepts se fera sans argumentation affirmée car il cherchera rarement à « importuner » ses clients et déboutera tout produit ne faisant pas l’objet d’une acceptation relativement spontanée de leur part. Ceci exclut toute argumentation volontariste de sa part. Il ne faut pas s’attendre à ce qu’il cherche à se montrer particulièrement persuasif à l’égard de sa clientèle.

 A l'introduction d'une nouvelle carte il manifestera non seulement une grande prudence, mais encore jettera l'éponge dès la première difficulté. "Da wirft er die Flinte ins Korn" (littéralement jeter le fusil dans les champs)

« S'il faut choisir entre la sécurité et la croissance, c'est généralement la sécurité qui l'emporte. » Abraham H. MASLOW - Vers une psychologie de l'Etre

Il en résulte que pour accélérer la mise en marché d’une gamme ou d’une entreprise et éviter le risque de décourager de « bons » agents, (bons signifiant en l’occurrence uniquement : introduits chez les prospects qui nous intéressent), il est recommandé de se structurer pour pouvoir prouver aux agents qu'un schéma commercial peut marcher. Pour ce faire, il s’agira d’effectuer préalablement un test-marché visant à roder le concept commercial, élaborer des argumentations commerciales tangibles, déminer le terrain, créer des références, un fonds de commerce, un actif qu’ils pourront développer.

Il s’agit en quelque sorte de prendre en charge soi-même, ce qui manifestement ne les emballe pas, les « Aufbauarbeiten », les fonctions de défrichage.

Difficulté en cas de conflits d’intérêts


L’important c’est la clientèle constituée dans le temps, le mandant est secondaire. S’il y a conflit d’intérêts, il est logique qu’il se range systématiquement du côté de sa clientèle.

Sécuritaire/grégaire devant œuvrer en solitaire donc en insécurité totale, il sera sujet à l’anxiété et à une certaine dose d’agressivité, au point qu’i Il mènera un jeu relationnel particulièrement dur et sera extrêmement réactif en cas de difficultés.

Souvent il aura même une propension forte à amplifier les problèmes qui dans bien des cas pourraient être considérés comme mineurs.

Une volonté de développement restreinte à compenser par délimitation du champ contractuel

L’indépendant est en Quête de sécurité coefficient 2, en « Quête de sécurité renforcée », car il n’a plus de groupe pour le soutenir mais en plus il n’a plus de rôle social et il n’a plus d’identité.

Sa clientèle est, nous l’avons vu, le dernier actif qui lui reste. Soucieux de « la pérennisation de l’existant » il la soignera de manière très consciencieuse, ce qui le rend éminemment intéressant. Ce comportement aura cependant l’inconvénient de réduire sa capacité de développement de clientèles nouvelles.

Cette démarche professionnelle extrêmement prudente fait qu’il ne va que rarement à la quête de nouveaux marchés dont l’approche pourrait être aléatoire. Il reste dans un univers connu, dans son marché classique. A un moment donné, il peut devenir un frein au développement d’un mandant qui serait, pour sa part, dans une logique d’innovation et donc tenté de déborder de la clientèle conventionnelle, c’est-à-dire historique de l’agent.

Il en résulte qu’il est recommandé de délimiter le champ d'intervention confié à un agent de la manière la plus stricte possible et de circonscrire le secteur qui lui est confié, à la clientèle en portefeuille, à la clientèle existante et à celle là seule. Faute de ceci on risquerait soit  de mettre les autres catégories de clients en jachère considérant que ce n’est pas pour un mandant particulier qu’il s’avisera à déborder de son périmètre d’action usuel soit de devoir à l’occasion proposer un amendement contractuel ce qui ne sera ni aisé, ni gratuit car l’agent cherchera à obtenir un dédommagement.

Un agent ne peut donc apporter que « sa clientèle existante » alors que les mandants étrangers imaginent généralement qu’il va prospecter tous azimuts et le sollicitent fortement dans ce sens, au risque de devenir une nuisance pour l’agent.

Il faut éviter de les perturber en ayant pour eux des ambitions de développement plus élevées que les leurs propres.

Recherche d'agents multicarte

Principe de recherche

Lorsqu’une entreprise à l’assurance de l’intérêt de recourir aux agents multicartes pour le développement de ses ventes en Allemagne et a la certitude de la pertinence de son offre, elle a intérêt à  éviter la politique des petits pas, qui amènerait à tester un agent, pour voir. Elle a aussi intérêt éviter de se jeter sur le premier venu, mais de s’efforcer de mettre en œuvre une démarche volontariste visant à la mise en place d’un réseau d'agents satisfaisant aux deux contraintes de QUALITE et de QUANTITE.

La qualité : des agents de qualité seront nécessairement des agents déjà introduits chez les prospects vers lesquels on veut aller.

 La quantité : il faut s’efforcer de constituer un réseau permettant de couvrir le marché à la fois géographiquement et sectoriellement avec la volonté de prendre rapidement une part de marché suffisante pour devenir indélogeable.

Pour atteindre ces deux objectifs, il faut viser l’identification d'un maximum de candidats afin de pouvoir s'offrir le luxe de la sélection. Cet effort d’exhaustivité au niveau de la recherche est de plus en plus requis dans la mesure où la crise et une tension concurrentielle de plus en plus grande renforcent le caractère sécuritaire des individus. Ainsi, moins de gens se mettent-ils à leur compte et les agents en fonction se tiennent-ils prudemment à leurs seuls acquis.

Moyens à mettre en œuvre :

  •  Passation d’annonces: aujourd’hui ce type d’annonces n’est publié que sur les média en ligne. Leur coût est très abordable;
  • Approche directe: comme pour le recrutement de salariés, il est conseillé d’approcher les agents de sociétés concurrentes ou complémentaires;
  • Last but not least : Interview de clients finaux aux fins de leur demander des noms d’agents connus de leurs services et donc introduits chez eux.

Entretiens de sélection avec les agents commerciaux

Il convient d'accorder un maximum de soins à la préparation des entretiens.

Pour éviter toute perte de temps et le risque de devoir verser une indemnité de clientèle, il est important de clarifier les points suivants :

  • Clientèle en portefeuille : pour un mandant particulier, un agent commercial ne débordera pas de son périmètre d’action usuel et ne développera pas de nouveau portefeuille de clientèle. Le contrat d’agence devra donc se limiter à la clientèle existante;
  • Gamme de produits représentés, afin de vérifier la compatibilité des méthodes de commercialisation en fonction du volume des commandes, des gammes de produits,
  • Investissement temps, disponibilité pour formation produits, acceptation de se conformer à la stratégie commerciale et au plan de commercialisation du mandant.

Mise en route des agents multicartes

Les intermédiaires commerciaux sont nécessairement déjà largement pourvus en gammes quand on prend contact avec eux. D’autre part comme toutes structures elles sont caractérisées par une forte inertie au lancement de toute nouvelle gamme. 

Dans un processus normal, l’agent va tester le nouvel offreur sur l’un ou l’autre client « sûr » où il est certain que celui-ci ne lui fera pas la révolution s’il y a un problème, et encore ne le fera-t-il que pour des commandes test.

Rassuré, au fil du temps il ouvrira quelque peu ses démarches sur d’autres clients, et théoriquement, au terme d’une ou deux années, si tout s’est bien passé, véritablement sûr de son nouveau mandant, ce dernier se verra intégré dans un plan de commercialisation « sans réticences ».

Le mandant aura, bien évidemment intérêt à accélérer ce processus de « maturation ».

Ceci pourra se faire par un appui commercial terrain qui sera toujours à négocier, car l’agent n’aime pas qu’on interfère dans son quotidien.

Rappelons que les agents sont des indépendants réellement jaloux de leur autonomie, et une tournée en clientèle ne pourra pas être décrétée d'autorité. Ils apprécieront cependant que ponctuellement leur mandant leur apporte un appui terrain pour faciliter une introduction, voire aplanir une difficulté. Plus particulièrement au début des relations contractuelles, il faut se ménager une certaine disponibilité pour aller avec eux en clientèle.

Ceci n'est pas à percevoir comme une contrainte, mais comme un avantage car on a ainsi la possibilité de prendre la mesure de la réalité du marché et des attentes véritables de la clientèle.

Les 6 premiers mois sont donc déterminants ; il importe à ce stade d’appuyer le partenaire par :

  • une stratégie de mise en marché dûment concertée,
  • la création d’outils et d’argumentaires commerciaux.

Gestion d’agents commerciaux multicartes

Trouver des bons agents n’est pas un exercice aisé, les motiver et les garder est encore plus ardu. Il s’agira pour ce faire d’assurer un suivi et une animation conséquentes.

Il est fréquemment envisagé de demander à un des agents  de gérer la relation courante avec tous ses collègues, mais c’est oublier que si « faire », c’est-à-dire organiser sa propre activité avec efficacité est une chose ; « faire avec » c’est-à-dire coacher quelqu’un en le formant d’une certaine façon à la manière du compagnonnage ou de l’apprentissage est un exercice plus ardu et que « faire faire » est encore plus délicat, car il faut rationaliser une démarche, un mode opératoire pour le structurer et l’organiser pour le compte de tiers.

L’agent est un homme seul qui a peu la pratique de la gestion et du suivi de tiers. En outre s’il ne s’y est jamais exercé, il aura de fortes réticences à engager sa responsabilité sur la tête de tiers.

Remontée d'information spontanée

L'agent se place tout d'abord dans le sens des intérêts de sa clientèle, qu'il aura constituée dans le temps, après moult efforts. Aussi visera-t-il prioritairement à ne pas se créer de problèmes avec celle-ci. Il s’en fera même le porte-parole et réagira vivement à ses sollicitations en faisant même remonter celles qui ne revêtent qu’un caractère primaire. De fait, il fera remonter toutes demandes spécifiques, souhaits particuliers et bien évidemment les doléances dont il pourrait être l'objet. Tout ce qui va sans le sens du contentement de ses clients sera fidèlement transmis au mandant, sans décodage, voire avec une amplification

Fidèlement signifie que toute demande particulière sera transmise, même s'il présume qu'elle ne peut probablement pas être servie. Ceci demeurera jusqu'à ce que l’agent ait véritablement expérimenté le champ du possible avec le nouveau mandant, auquel cas les choses se normaliseront. Cela peut prendre du temps.

« Avec une amplification » veut dire que, chaque fois qu'un client émettra une doléance il la transmettra en l’amplifiant. Si cette doléance était empreinte de la moindre tension, il va la démultiplier, ce qui rend la relation avec ce type de population difficile, car souvent survoltée.

Le moindre problème peut se transformer en un drame psychologique assorti de menaces etc... N’oublions pas que l’on interfère négativement entre lui et la « clientèle de sa vie » et que l’agent est un malheureux sécuritaire à son compte, indépendant donc un « homme essentiellement seul » amené à pratiquer un  one man show" ce qui représente pour lui un exercice éminemment difficile et le rend fondamentalement anxieux et réactif.

Effet sur l’écoute


Des demandes pas toujours cadrées, tout du moins au début et des récriminations relatives à des questions secondaires, donneront souvent une impression de harcèlement de la part d’agents qui se placent exclusivement du côté des clients. En conséquence, à un moment donné, lassé de ses sempiternelles récriminations, qui plus est souvent teintées d’agressivité, le mandant risquera d’altérer sa capacité d’attention à son égard.

Si cela est humainement compréhensible, il faut cependant veiller à ne pas occulter l'écoute, car s’il émet un signal, même s’il l’a amplifié, il y a un fond de réalité qu’il faut prendre en compte. L'effet positif de la démarche est que tout ce qui émane du marché remonte.

 D’une manière générale, il faut toujours prendre position rapidement à l’égard de toute sollicitation et émettre en retour soit une proposition soit, le cas échéant, une information déclinant sa non capacité à faire.

Organisation de la communication positive

Voici pour la remontée d’information spontanée. Comme les marchés et l'environnement bougent, il est évident que si l’on a des hommes sur le terrain, c'est aussi pour avoir une remontée d'information sur l'évolution de la demande, la concurrence, afin d’avoir une possibilité d’anticipation et d’actualisation de sa politique commerciale. Or si les doléances et les demandes de moutons à cinq pattes remontent, il n’en sera pas nécessairement de même pour les propositions constructives.

En fait, les agents n’ont pas nécessairement l’habitude de jongler avec l’ensemble des éléments d’un marketing mix et de chercher à faire des arbitrages idéaux entre les réflexions produit, conditions de vente, positionnement, logique promotionnelle, etc... 

A l’égard de cette forme de force de vente il faudra s’efforcer de structurer la relation de sorte que des recommandations stratégiques plus globales viennent malgré tout à être formulées.

Comme elles ne viendront pas automatiquement et que les multicartes ne sont guère portés sur un reporting structuré, il va falloir s'organiser en conséquence au moyen de deux démarches complémentaires :

  • L'appui terrain
  • La réunion stratégique périodique

L'appui terrain

Les agents sont des indépendants réellement jaloux de leur autonomie, et une tournée en clientèle ne pourra pas être décrétée d'autorité. Ils apprécieront cependant que ponctuellement leur mandant leur apporte un appui terrain pour faciliter une introduction, voire aplanir une difficulté. Plus particulièrement au début des relations contractuelles, il faut se ménager une certaine disponibilité pour aller avec eux en clientèle.

Ceci n'est pas à percevoir comme une contrainte mais comme un avantage car on a ainsi la possibilité de prendre la mesure de la réalité du marché et des attentes véritables de la clientèle.

Appui terrain commercial


Lors de toute introduction, les clients auront des souhaits spécifiques relativement à l'offre voire aux conditions de vente, aux facilités promotionnelles...et comme au début l'agent ne fera pas une relation forcément idéale entre la demande et la capacité d’offre de leur mandant, il est bon d'aller avec lui en clientèle pour appréhender soi-même les besoins des clients et expérimenter des modèles de proposition, qu’il pourra reproduire par la suite.

Ceci aura le double effet de résoudre la question posée et d'assurer à l'agent une formation  à la gamme, à l'argumentaire produit, à la marge de manœuvre commerciale...

Cette forme d’appui est particulièrement importante en phase de lancement, dans la mesure où lorsqu’une société démarre avec cette forme d’acteur commercial, il faut absolument lui faire passer rapidement le « cap de l’insécurité », témoigner qu’elle n’est pas un danger. Bref il faut l’accompagner afin de concrétiser rapidement des ventes, éliminer les inconnues, réduire les incertitudes...

Les intermédiaires commerciaux sont nécessairement déjà largement pourvus en gammes quand on prend contact avec eux. D’autre part comme toutes structures elles sont caractérisées par une forte inertie au lancement de toute nouvelle gamme. 

Les 6 premiers mois sont déterminants ; il importe à ce stade d’appuyer le partenaire par :

  • une stratégie de mise en marché dûment concertée,
  • la création d’outils et d’argumentaires commerciaux.

Entretien de l’efficacité commerciale : Toute stratégie commerciale doit être amendée en permanence, puis soutenue par des actions en continu pour entretenir la dynamique initiale.

Ceci implique :

  • une présence terrain pour l’écoute du marché et le recueil d’impulsions pour l’adaptation/évolution de sa gamme,
  • des actions de promotion pour entretenir et conforter l’image, mais aussi pour générer des contacts complémentaires,
  • un suivi des ventes pour analyser les écarts et proposer des mesures de correction-
  • la mise au point d’une politique de communication permettant d’être à l’écoute de tous les acteurs du marché et non seulement de la force de vente,
  • la mise au point d’une logistique imparable.

Appui terrain contentieux


Les agents n’apprécient guère de devoir régler des contentieux avec leur clientèle qui peuvent déboucher rapidement sur un vrai drame existentiel.

Chaque fois qu'il y a un problème, de qualité, de délai, ... ils seront fort aise de pouvoir bénéficier du soutien du mandant qui, par sa présence même, d'une certaine manière,  viendra assumer la faute, prendra sur lui les effets psychologiques négatifs du contentieux, permettant ainsi à l'agent de se mettre en retrait.

C'est par ailleurs un excellent moyen de vérifier la réalité et le bien-fondé des diverses doléances. Au lieu de risquer l’amplification des phénomènes, le mandant sera en relation directe avec la clientèle, pourra juger sereinement du fond de la difficulté sans que cela soit déformé et répondre en connaissance de cause.

Organisation de réunions stratégiques

Réunir des agents indépendants n’est pas chose, aisée. Chacun à ses propres priorités, ses astreintes etc...  Il est de l’intérêt du mandant de proposer régulièrement l’organisation de réunions commerciales dans le contexte desquelles il fera le point sur les évolutions commerciales en cours de même que le « relevé des attentes ».

Réunir pour informer et motiver l’agent


Il est bon que des commerciaux ne se sentent pas seuls mais intègrent un sentiment, même relatif, d’appartenance et enfin puissent se comparer.

Un mandant aura donc intérêt à leur livrer régulièrement un état relatif à :

  • l’évolution de la gamme,
  • l’évolution des conditions commerciales,
  • l’évolution du positionnement à l’égard de la concurrence,
  • l’analyse du portefeuille clientèle,
  • la structure commerciale,
  • la couverture géographique,
  • les nouvelles références et applications.
    Cet état est particulièrement important lorsque l’on est dans des domaines à applications multiples et variées. Comme les agents ne sont pas gens ayant le temps de se pencher longuement sur la gamme de chaque mandant, il s’agit d’utiliser les références récentes en leur signalant les applications ayant eu lieu par ailleurs, et sur lesquelles ils vont pouvoir faire des tests eux-mêmes. Il s’agit de leur donner des idées des  « Anregungen ».

Réunir pour organiser la remontée d’informations et coordonner les attentes.


Les marchés bougent et il faut être à leur écoute. Pour autant, il ne faut pas introduire le changement en continu, faute de quoi on se met en opposition avec le besoin de permanence du sécuritaire.

Par ailleurs, si le mandant venait à traiter chaque sollicitation l'une après l'autre, en interaction directe avec chacun des acteurs et des agents, il serait amené à prendre des décisions qui ne seraient pas nécessairement de nature à convenir à tout le monde dans la mesure où elles sont diverses et variées, souvent antinomiques, souvent incompatibles.

Pour allier les deux contraintes que sont, écoute et continuité, il s’agira tout au long de l'année,  d’engranger les sollicitations des uns et des autres, sur la gamme, les conditions de vente, les rabais, remises, ristournes, la nouvelle clientèle à aborder,  la promotion, la politique de service, ... et d’organiser l’examen des diverses propositions  à l’occasion des réunions commerciales.

Elles seront l’objet d’un ordre du jour de sorte que chacun puisse se préparer et exprimer ses souhaits.

A l’instar de la réunion avec des salariés, chacun défendra ses couleurs et ses intérêts et, même si les demandes peuvent être antinomiques, le dialogue collectif permettra, au travers d’une réflexion contradictoire, de faire émerger les demandes réelles du marché, de rationaliser le vécu de ces hommes de terrain, avec eux, ... malgré eux quelquefois.

Ceci signifie qu’il faut amener les agents à délivrer de l’information qu’il faudra savoir canaliser, structurer, pour la rendre probante et dégager des propositions communes.

Extrait du livre "Le marché allemand aujourd'hui" Stratégie, vente et management
disponible chez https://bit.ly/2qnXt9y