Extrait du livre "Le marché allemand aujourd'hui" Stratégie, vente et management
disponible chez https://bit.ly/2qnXt9y

Chapitres déjà publiés : 

Chap. 1 - Stratégie de conquête pour l'Allemagne

Chap. 2 -Allemagne - La demande, le marché...les marchés

Chap. 3 -Politique commerciale et choix de distribution en Allemagne

Chap. 4 -Gestion directe du marché allemand

Chap. 5 -Tactiques de négocation

Chap. 6 -Les étapes de la négociation

Chap. 7 -Allemagne - Gestion des conflits

Chap. 8 -Le recrutement en Allemagne

Chap. 9 - Animation d'une structure commerciale en Allemagne

Les commerciaux allemands sont des technico-commerciaux bons «éleveurs», qui pratiquent une gestion relativement intense des projets et des affaires. Voilà pour les qualités.

Cela étant dit, au plan du développement commercial ils ne sont pas caractérisés par une application particulièrement assidue et ont besoin d’être appuyés tant au plan stratégique, que de la définition d’objectifs, que des moyens commerciaux à mettre en œuvre pour générer des leads.

Compte tenu de la logique sécuritaire du cru, il s’agit de ne pas les harceler pour multiplier le nombre de contacts, mais, bien au contraire, de leur permettre de se concentrer sur les projets en cours.

Les organisations les mieux huilées peuvent être sujettes à des dysfonctionnements d’origine externe (le marché peut évoluer et les contraindre à l’évolution), mais aussi interne.

 Dûment rémunérés et “ rassurés ” par un statut confortable, encore faut-il que les individus ne plient pas sous le joug de la répétition et de la monotonie, ne cèdent pas au “ désenchantement du travail ” que peuvent engendrer des chaînes d’action strictement programmées.

Précurseur du management moderne, Henri Fayol proposait (dans son ouvrage Administration industrielle et générale publié en 1916) la chaîne d’actions suivante :

-     Organiser (optimiser ses ressources)
-     Appliquer (faire faire)
-     Contrôler (pour pouvoir prendre des mesures correctives si nécessaire) 

Pour notre part, nous segmenterons la réflexion plus finement pour une analyse comparative des points suivants :

• Le prévisionnel : demander aux hommes d’exercer une réflexion anticipatrice, 
• La définition d’objectifs : à doser savamment pour entretenir le rythme de travail
• La détermination de moyens d’action : pour optimiser leurs performances
• Le reporting : demander aux hommes d’analyser leurs performances pour, le cas échéant, prendre des mesures correctives
• Les systèmes d’évaluation personnelle : pour analyser leur motivation
• La reconnaissance : pour la prise en compte de l’individu
• L’émulation : comme élément de benchmarking
• Le style du leadership

Ces problématiques ne sont pas récentes, avant Fayol, Vauban s’y intéressait déjà : « Vauban était aussi précurseur en matière de management : dans ses écrits on retrouve des recommandations très actuelles à propos de la gestion de projet : clarifier la raison d’être du projet, procéder à un diagnostic de la situation, élaborer un plan d’action, budgéter à partir des crédits, former, exécuter et contrôler. … cela préfigure la RCB, Rationalisation des Choix Budgétaires, traduit de la formule américaine PPBS Planning, Programming Budgeting System. » Pierre Morin : L’art du Manager.

Le prévisionnel

Gouverner c’est prévoir dit-on. Si, en cas de défaillance, les élus d’une Cité ont toujours la capacité d’augmenter les impôts ou de s’endetter, ou encore, pour certains, d’actionner la planche à billets, l’entreprise n’a pour sa part qu’une marge de manœuvre restreinte. Sa capacité à anticiper est donc primordiale.

Pour l’entreprise, prévoir c’est généralement survivre. 

La taille et le niveau de spécialisation auront une influence considérable sur l’obligation de prévision.

En Allemagne,

• les individus sont éduqués dans une logique sécuritaire ce qui fait qu’ils ne sont pas spécifiquement conditionnés au risque
• les entreprises tablent sur le long terme et sur la pérennisation de l’outil de travail (actions sans risques, fort investissement sur l’outil de travail et, de ce fait, rendements faibles du capital). Mann vergnügt sich mit einer schwarzen Null (littéralement : « on se contente d’un “ zéro noir ”, soit de la simple perspective de ne pas faire de déficit »).

Entreprise et individus ayant une approche très prudente en toutes choses, les pratiques prévisionnelles sont relativement modestes. On pourrait même considérer qu’ils sont passablement démunis sur le plan de l’anticipation, voire même que bien souvent ils naviguent à vue.

Le prévisionnel en la projection de l’existant, plus ou moins les risques et les gains connus.

Etablir un prévisionnel signifie assez fréquemment : on prend l’existant « Ist Situation » plus ou moins les opportunités ou dangers déjà connus.

Comme les hommes sont assez constants dans leur action et ne prennent que rarement des risques, on ne ressent pas le besoin de modélisations budgétaires à multiples variantes.

Prévisionnel germanique : il vaut mieux affronter les reproches une fois dans l’année que douze fois. Ainsi, sera-t-on relativement prudent dans ses projections.

Nombre de PME n’ont pas de véritable prévisionnel et se bornent simplement à l’observation de l’environnement concurrentiel : prévisionnel y rime avec veille concurrentielle et benchmark

Mais prévisionnels, budgets, business plans à 3, 5, voire 10 ans existent dans les groupes qui s’inspirent souvent des méthodes anglo-saxonnes.

En France,

l’entrepreneur de la PME agit plutôt intuitivement. Il n’y a guère de démarche prévisionnelle et l’idée est généralement d’être aux aguets, à l’affût des opportunités qui permettraient justement d’encaisser le fameux prix du risque.

Dans les grandes entreprises l’anticipation devient nécessaire, voire impérative.

Plus une structure grandit, plus sa réactivité se restreint compte tenu de ses lourdeurs structurelles, et plus elle doit anticiper pour s’assurer de la prise de décisions optimisées.

Les pratiques prévisionnelles auront plusieurs finalités complémentaires :

L'optimisation des performances

• Anticiper les débordements concurrentiels.
• La rentabilité maximale. Identifier les meilleures allocations possibles pour leurs moyens, considérant que si un champ d’action se met à stagner, il importe de trouver de nouvelles niches plus juteuses.

L’anticipation et la rationalisation des choix budgétaires sont le credo. Ces populations ont la capacité psychique et pratique de réaffecter leurs investissements comme elles l’entendent, ce qui n’est pas nécessairement vrai des Communautaires.

Les acteurs économiques sont engagés dans une démarche vibrillonnante en vue de l’identification continue de nouveaux centres de profit, ce qui fait qu’ils sont contraints de modéliser à l’extrême leurs hypothèses prévisionnelles pour pouvoir réagir à très court terme à tout changement de tendance du marché ou du secteur. Pour eux, la vie économique est strictement un échiquier dont les pièces doivent être manipulées à loisir pour profiter des meilleures opportunités du moment en une guerre de mouvement sans répit.

On peut faire ici une courte digression à propos de l’opposition entre shareholder (actionnaire) et stakeholder (salariés, fournisseurs, clients… en fait tous les autres protagonistes de l’entreprise hormis l’actionnaire). Les acteurs cherchent un profit immédiat et un rendement élevé, ce qui passe, le cas échéant, par la prise de risques.

La maîtrise de ses propres éléments humains

L’obsession d’optimisation des ressources n’est pas le seul élément qui pousse les hommes en milieu individualiste à l’anticipation.

La logique de compétition entretenue entre les individus génère des êtres à “ forte stratégie de l’acteur ” susceptibles de se lancer dans des plans ambitieux, sinon risqués, voire de vouloir développer des “ pratiques personnelles ” comme exercices de style, ne serait-ce que pour affirmer leur différence. On n’accordera donc aux individus qu’une confiance conditionnelle. Ils seront sous surveillance permanente et ce, tant sur le plan de l’anticipation que sur celui de l’exécution. On les contraindra à anticiper et à justifier leurs anticipations. D’où des plans stratégiques à variantes multiples avec des options de base – des hypothèses basses – prudentes (le minimum légal en quelque sorte), des hypothèses hautes en guise d’objectifs idéaux – la part de rêve en quelque sorte, démesure oblige – et, in fine, des hypothèses intermédiaires, souvent dictées par la raison.

Fixation d’objectifs (en particulier aux commerciaux)

La fixation d’objectifs relève quasiment de la quête existentielle. Que le prévisionnel soit intuitif ou largement étayé de données, à un moment donné, une fois que le champ du possible est reconnu, il faut choisir et fixer des objectifs qui pourront être concertés ou non. Le fait que ceux-ci soient exigeants ou non est en soi symptomatique d’une approche psychologique visant dans un cas le dépassement et dans l’autre la sécurité.

 En Allemagne il en ira différemment.

Les individus sont longuement “ élevés en interne ” pour intégrer la “ culture de l’entreprise ” et on aura eu grand soin de les accoutumer à une action de groupe où chacun a sa fonction, sa spécialité fortement cloisonnée, ce qui limite et la pensée transversale et la réflexion globale.

La discipline de groupe vise à ce que l’individu se borne à sa spécialité, et s’inscrive strictement dans une action concertée avec ses pairs, ce qui revient dans la pratique à neutraliser l’initiative individuelle.

Même les commerciaux auront dû s’insérer dans ce type de schémas collectifs, aussi, la plupart du temps, n’auront-ils pas l'habitude de l’autonomie dans l'action que suppose le fait d'être seul sur un marché.

Il faut donc leur définir des objectifs exprimés non pas en termes de résultats à obtenir, mais de moyens à mettre en œuvre. Les Allemands, nomment ceci la Prozess Wegorientierung par opposition à la Zielorientierung.

Par exemple, pour un commercial, il s’agira de :

• procéder à une classification des clients et prospects,
• définir le nombre de contacts à établir,
• le nombre de visites terrain et d’offres à soumettre,
• le nombre de contrats devant en résulter,
• la façon de faire les relances,
• la fréquence et le mode de reporting à assurer,…

Il s’agit en fait tout bonnement de lui tracer un schéma d’organisation pour le quotidien.

Lorsqu’on définit des objectifs et des moyens, il ne s’agit pas de se livrer à un brainstorming informel visant à cerner tout ce que l’on pourrait faire, à charge pour l’individu de sélectionner dans le registre d’action le mode de fonctionnement lui convenant le mieux. Il faut convenir avec lui d’un plan d’action sans équivoque possible. Ne pas employer la formule “ on pourrait faire ”, mais plutôt une succession de “ tu feras ”.

Les objectifs doivent en outre être mesurés et raisonnables pour pouvoir être atteints. Ne pas vouloir les mettre sous pression, car cela risque de les bloquer ou de les faire entrer dans un processus permanent de revendication de moyens ou d’autojustification a priori des raisons pour lesquelles cela ne va pas marcher. Zu jeder Lösung findet man das passende Problem (« à chaque solution on trouvera le problème approprié »).

Hormis dans quelques grands groupes, le management par objectifs pour pousser les individus à se dépasser est peu développé.

Priorité à la sécurité : la hiérarchie doit définir des objectifs à moyen et long termes mesurés et raisonnables.

Selon la formule SMART :

• « Spezifisch »/Spécifiques, concrets. Est concret un plan d’action avec une liste claire des points à traiter ; point de progression de chiffre d’affaires autodécrétée par la hiérarchie. On ne parlera pas ici d’obligations de résultat, mais d’obligations de moyens, « Prozess Wegorientierung» ;
• « Messbar »/Mesurables : les objectifs doivent être mesurables et les outils de mesure doivent être clairement définis et expliqués aux collaborateurs ;
• « Anspruchsvoll »/Ambitieux : un objectif doit avoir sinon un niveau ambitieux, du moins un sens sur le plan économique ;
• « Realistisch »/Réalistes : un objectif doit pouvoir être atteint ;
• « Terminiert »/un calendrier précis : un objectif doit toujours être défini dans le temps.

La fixation d’objectifs très élevés ou imprécis peut engendrer des effets pervers. Les individualistes, dont les Français semblent avoir tous lu le Livre du Tao qui veut que « là ou il y a une volonté, il y a un chemin ». Sous la pression, l’Allemand est réfractaire et engage une autojustification préalable de l’échec, avec la recherche permanente des raisons pour lesquelles cela ne va pas marcher. L’expression locale consacrée : « zu jeder Lösung das passende Problem finden » A chaque solution, les problèmes induits.

L’Allemand est un monochronique, un être qui sait idéalement gérer une problématique à la fois. La multiplicité ne lui sied guère. Si des objectifs multiples coexistent, vérifiez s’il n’y a pas d’objectifs antagonistes, c’est-à-dire que la réalisation d’une partie risque de se faire au détriment d’une autre. Devant des choix paradoxaux de ce type, les Allemands, guidés par leur logique de loyauté à la hiérarchie et leur volonté réelle de bien faire, seront totalement déboussolés.

Les employeurs étrangers ont souvent des attentes exorbitantes à l'égard de leurs collaborateurs locaux. Compte tenu des prétentions salariales affichées, largement supérieures à celles prévalant par ailleurs, en tous les cas en Europe du Sud, on imagine qu’ils auront nécessairement une capacité d’autonomie conséquente, et, pour les commerciaux, celle de gérer la compilation d'un marketing mix complet, ce qui généralement ne sera pas le cas.

Les Allemands pour leur part, ont bien perçu les attentes des Français : Vor allem soll der Weg zum Ziel sehr flexibel bleiben. … Wird ein französischer Mitarbeiter zu dem nur mit einer klaren Aufgabenverteilung, festen Regeln und einem fertigen Maßnahmenpaket zur bloßen Umsetzung konfrontiert, fühlt er sich nicht herausgefordert. Bei Routinearbeit schaltet der nach Originalität und bahnbrechenden Aufgaben strebende Franzose schnell ab (« La voie doit demeurer ouverte. Lorsqu’un collaborateur français se voit confronté à des instructions strictes, il ne sera guère motivé. Borné à la routine, cet être qui aspire à l’originalité décroche très vite ») dit un Conseil allemand.

En France, l’individu a en perspective non seulement de gagner son pain, mais aussi de se réaliser quelque peu dans son contexte professionnel.

Il sera heureux de dépasser la routine en poursuivant des objectifs ambitieux.

Il s’agit de motiver les hommes en leur fixant des challenges, de leur demander  de se dépasser. Le slogan des années 70 : “ Soyez réalistes, demandez l’impossible ” est largement pratiqué.

La nature des objectifs reflète également le mental des populations. L’individu aspire à des objectifs globaux, à la description des résultats que l’on veut atteindre, à des instructions générales et à un maximum d’autonomie pour les atteindre.

La contrepartie de cette attente d’autonomie, donc de moindre formalisation, est que, l’action n’étant pas totalement paramétrée, il peut y avoir une perte d’énergie certaine, qui doit être compensée par une forte implication personnelle.

La faible programmation induit un stress permanent et l’obligation de bouillonner, d'être sur tous les fronts, de “ dormir vite ”.

Il ne faut pas attendre une agitation de ce type de la part de collaborateur allemand, ni au demeurant l’exprimer, car cela sera perçu comme une déficience d’organisation.

Les moyens d’action

Certains misent sur la capacité des hommes par la simple mobilisation incantatoire.

D’autres, plus circonspects, veulent s’assurer les résultats et vont allouer à leurs équipes des moyens leur permettant de les atteindre.

 En Allemagne, les moyens sont requis, même si les objectifs ne sont pas ambitieux, et point n’est question de bouger si l’entreprise n'a pas fourni tous les outils de travail appropriés.

Les profils à géométrie trop variable, le concept d’auberge espagnole conditionnant les engagements de l’entreprise à l’égard du salarié (“ faites vos preuves et on verra après !!! ”), ne motivent guère.

Il faut préciser clairement les moyens mis à disposition des collaborateurs.

En France, il faut d’abord faire ses preuves, générer des moyens avant de vouloir en solliciter. À la demande de moyens, il sera souvent répondu : " mais les moyens, c'est vous ! " On compte sur l’intelligence opérationnelle des hommes et sur leur dynamique personnelle.

Les moyens commerciaux

En Allemagne, le commercial, de nature plus technique que commerciale, sera très réticent à l’égard de la prospection commerciale pure. L’approche directe, la prospection téléphonique, sont donc relativement rares, ce qui a pour avantage que quand on pratique intelligemment cette démarche, elle s’avère très performante. En effet, les réseaux téléphoniques ne sont pas encombrés par ce genre de démarches, contrairement à ce que l’on constate sous d’autres latitudes, notamment en France.

Le media téléphonique est efficace, cela dit, il faut savoir que l’Allemand n’en a pas la pratique et que lors de recrutements de commerciaux, il faut généralement envisager des formations à cette technique. Cela surprend toujours les Français habitués à monter à l’assaut de toutes les citadelles commerciales, des plus simples aux plus imprenables.

C’est la raison pour laquelle les entreprises allemandes sont obligées d’investir massivement au plan public promotionnel afin de générer des contacts et optimiser les commerciaux.

On affirme souvent que les foires allemandes sont grandes parce que “ internationales ”. Internationales, elles le sont devenues avec le temps. Grandes, elles le sont parce que les entreprises allemandes sont obligées de beaucoup investir dans cet outil d’amorçage commercial.

Il en va de même pour la communication en général.

C’est la responsabilité de l’entreprise d’aider à générer des contacts commerciaux afin que le commercial puisse aller présenter l’offre de l’entreprise.

En résumé, comme un commercial n’a que rarement pratiqué les Aufbauarbeiten (« travaux de défrichage ») en solo, il sera donc peu enclin à prendre le risque de s’engager seul dans la problématique complexe qu’est l’approche d’un nouveau marché pour le compte d’une entreprise étrangère, et il faudra prévoir de l’appuyer fortement.

A l'égard d'un commercial, outre les moyens commerciaux, il faudra aussi préciser l'enveloppe budgétaire prévue pour le sacro-saint engin identitaire qu’est la voiture, en précisant le cas échéant son type, son équipement audio, le “ Sport Packet ”, les modalités de remboursement de carburant, la possibilité éventuelle d’utilisation privée, voire la date de renouvellement…

Il faut se garder de nommer immédiatement un commercial « gérant », car en règle générale, titre vaut fonction et attributions, or un gérant est censé gérer et celui qui détient ce titre ne voudra plus faire de terrain. Il ambitionnera de recruter des commerciaux en nombre “ suffisant ” pour couvrir le marché (nombre qui ne correspondra pas forcément aux possibilités de la trésorerie d’une entreprise en phase de démarrage). Il dotera ses commerciaux du minimum d’attribut que représente une “ vraie ” voiture, fera des investissements marketing conséquents, constituera un back office pléthorique, pour, in fine, tellement “ charger la barque ” qu’elle aura beaucoup de mal à voguer et que le compte d’exploitation sera à tout jamais précarisé.

Il faut être particulièrement genau (précis) au plan du mandat alloué, pour éviter les surprises au quotidien. La question est particulièrement importante à l'égard de collaborateurs que l'on nommerait gérants dans la mesure où, en cette qualité, ils ont théoriquement toute latitude de dépense. Il conviendra de mettre en place un mandat restrictif d’attributions pour parer à tout débordement imprévu et d’élaborer un « mandat de gestion » (Geschäftsordnung) portant sur la marge de manœuvre en termes de :

-     Einstellung von Angestellten (« embauche de personnel ») ;
-     Festsetzung von Prämien und Gehaltserhöhungen (« évolution des salaires et primes ») ;
-     Aufnahme oder Gewährung von Darlehen (« prêts et emprunts ») ;
-     Eingehung von Verbindlichkeiten im Rahmen der normalen Tätigkeit (« engagements financiers courants, plafonnement ») ;
-     Übernahme von Bürgschaften, Garantien oder sonstiger Haftungen (« garanties, cautions, etc. ») ;
-     Errichtung oder Aufhebung von Betriebsstätten und Zweigniederlassungen (« ouverture ou fermetures de sites ») ;
-     Ankauf und Verkauf von Grundstücken (« achat et vente de terrains ») ;
-     Abschluß von Miet- oder Pachtverträgen im Immobilienbereich (« contrats de bail ou de location ») ;
-     Veröffentlichungen (« communication externe ») ;
-     …

On recommandera de pratiquer une habitude bien allemande : la double signature. 

En France, les êtres sont jetés à l’eau un peu hâtivement. Le “ saut commercial dans le vide ”, est une façon de sélectionner les meilleurs éléments. Les élus sont ceux qui passent le cap du “ harcèlement commercial dans le dur ”, et on compte ceux qui restent.

Reporting / contrôle

La prévision c’est une chose, le contrôle en est une autre.

La décision prise et dûment signifiée, encore faut-il l’exécuter. Décliner les procédures et distribuer les tâches est une chose, les faire appliquer en est une autre.

L’écriture est née du besoin de contrôler. Les innombrables tablettes de terre cuite trouvées à Sumer et autres lieux d’Assyrie sont des relevés comptables de troupeaux et de propriétés. En somme des instruments de contrôle.

Loyauté d’éxécution des instructions

En Allemagne, la mise en œuvre des décisions prend une tournure toute particulière.

Si le processus décisionnel ne fonctionne pas, les salariés se sentiront lésés à l’égard de leur besoin de reconnaissance en tant que “ Fachmann ”, mais aussi menacés, car si des décisions impropres ont été prises dans leur zone de compétence, ils savent que, immanquablement, cela leur nuira lorsque les effets des décisions seront évidents.

En conséquence, ils pratiqueront une contestation très affirmée (« voice ») et les bons éléments risquent de partir (« exit ») si le marché du travail le leur permet.

„Dans le monde germanique, le groupe et le consensus sont fondamentaux, une fois l‘accord réalisé entre les participants, chacun exécute la décision prise, qu‘il soit ou non complètement convaincu de son bien-fondé. S‘il est franchement en désaccord, il doit s‘esquiver, mais quitter le groupe est toujours douloureux. “ Henri Mendras : L‘Europe des Européens, page 358.

Ils peuvent aussi être conduits à opter pour le principe du parapluie cela dit, ils ne le feront pas avec discrétion. Ils répéteront à satiété : Chef, Fehlentscheidung, (« décision erronée ») et feront une obstruction permanente et ouverte. C’est la voice exacerbée. Continuellement, à chaque réunion, ils remettront l’ouvrage sur le métier pour rappeler le “ vice fondamental ”.

Si le processus décisionnel fonctionne, ils seront fidèles et loyaux dans la transcription des décisions, donc dans leur exécution. Discipline oblige.

Chacun a le devoir absolu d’exécution des décisions prises en commun. La participation entraîne l’adhésion et une grande discipline dans l’exécution. Man hackt die Checkliste durch (« on passe en revue scrupuleusement la check list »).

Il est hors de question de vouloir s’affirmer par des pratiques divergentes des options prises. Alle ziehen an einem Strang. Getroffene Entscheidungen werden umgesetzt (« tout le monde tire sur la même corde. Les décisions prises sont appliquées »).

 Le temps et l’énergie consacrés à la concertation, à la programmation de l’action, sera largement profitable. Aucun point de détail ne viendra plus faire achopper le processus d’action.

A cet égard, l’exigence de transparence et de cohérence est une force. La collégialité apparemment peu efficace à court terme porte ses fruits dans le temps, même si initialement elle donne un sentiment d’inertie.

Cette approche a cependant quelques inconvénients.

Une fois bordés, à l'abri de facteurs de confort (leurs statuts, leurs tâches, leurs descriptions de poste, véritables bunkers de sérénité), les êtres pourront avoir une dynamique altérée.  La logique de confort peut prendre le dessus et entraîner un risque de passivité. Comme le disent les Anglo-Saxons, certains sont plus rapidement burned out (« usés ») que d’autres.

L'individu fera ce qu’on lui dit de faire, tout ce qu’on lui dit de faire, mais seulement ce qu’on lui dit de faire. Pas moins, certes, mais pas davantage. Une exécution restreinte au mandat effectif.

 Es hat mir keine anderen Direktiven gegeben (« Personne ne m’a donné d’autres directives ») sera une attitude fréquente.

En conséquence, il ne faut pas s’attendre à un activisme débridé, ni à la prise d’initiatives personnelles marquées à la mesure de ce qu’on attendrait d’un collaborateur français. L’Allemand aura été éduqué pour s’interdire ce genre de pratiques personnelles pouvant aller à l’encontre de la stabilité du groupe.

A défaut d’instructions formelles claires, indiquant ce qu’il doit faire, ce n’est pas forcément lui qui va aller à la quête du Graal.

La disponibilité et un engagement particulier sont au demeurant perçus comme une attitude carriériste dans bien des entreprises industrielles ou de service.

A 16h 30, Feierabend, Time out.

“ Les “ investissements de forme ” peuvent bien avoir pour fonction de réaliser un accroissement de la prédictibilité, mais n’y parviennent que partiellement… Le règlement intérieur, loin de ne constituer qu’une arme aux mains de la hiérarchie, constitue une ressource pour les exécutants dont il est pourtant censé structurer le comportement ” Erhard Friedberg : Le pouvoir est la règle, p.157.

A cet égard les Allemands jugent souvent fort mal leurs collègues français. Constatant le fait que ces derniers restent souvent tard le soir, ils interprètent cette attitude comme “ inféodée à la hiérarchie ” et essentiellement adoptée pour cultiver un bon relationnel. Demander aux subordonnés davantage de disponibilité revient à constater que l’on a mal évalué le volume de tâches à affecter, et toute sollicitation “ exorbitante ”, donc non prévue dans la description de poste, sera dûment monnayée. Where are my benefits… est un réflexe usuel.

Le phénomène bureaucratique qu’entraîne le formalisme génère chez les salariés une relative démission en situation d’exception et une faible disponibilité pour des implications ponctuelles.

Force est de constater que si, munis de leurs règles et procédures, dûment formés aux pratiques professionnelles validées par la communauté professionnelle, les “ Fachmänner ” sont relativement opérationnels en situation standard, en revanche, quand il y a nouveauté absolue, sans référence à un cas précis ou à un précédent dans l’entreprise, voire pis sans référence à un schéma d’autorité dûment légitimisé, il y a risque de dysfonctionnement.

Agir sans référentiels revient à prendre un risque individuel, s'exposer sans filet. Agir sans autorisation, sans mandat formel revient à devenir un danger pour les autres membres du groupe en faisant des infractions à leur “ contrat social ”, c’est-à-dire en interférant dans leur zone de compétence. Or, qui transgresse son propre rôle, met en péril celui des autres et sera l’objet de mesures de rétorsion : blocage de sa progression de carrière, voire marginalisation.

L’individu ne va donc pas sortir de son “ cadre d'action autorisé ”, ni s’engager dans une tâche non avalisée préalablement par le groupe, ni s'affirmer gratuitement dans des domaines qui ne sont pas de la compétence spécifique allouée, ni vouloir se divertir les neurones en interférant dans le champ de spécialisation du voisin.

La règle est “ tu t'astreindras à ton rôle social, à tout ton rôle social, mais uniquement à lui ”, “ tu ne transgresseras pas tes attributions ”, Jeder seine Aufgabe !

Par conséquent, lorsqu’arrive un événement imprévu, contrairement aux Français chez qui “ la nature n’aime pas le vide ” et où les individus vont spontanément s’impliquer, lorsque quelque chose n’est pas formellement prévu ou quand une fonction est vacante pour cause de déplacement, maladie ou indisponibilité quelconque, tant que le groupe n’a pas donné mandat formel à un individu de “ faire ”, il n’y a plus de pilote dans l’avion. Es ist nicht mein Bier (« ce n’est pas ma bière », cela ne me regarde pas).

En France :

La “ stratégie de l’acteur ” selon Michel Crozier veut que tout individu ait ses stratégies personnelles qui peuvent très bien ne pas coïncider avec celles du groupe, de l’organisation, surtout si les décisions ont été prises sans participation, par la seule hiérarchie.

Plus les schémas décisionnels seront centralisés, plus les individus pourront être amenés à dépenser autant d’énergie sinon plus à préserver leur liberté qu’à œuvrer pour leur organisation.

« …Même dans les situations les plus extrêmes, l‘homme garde toujours un minimum de liberté et qu‘il ne peut s‘empêcher de l‘utiliser pour „ battre le système … Chaque acteur s‘efforce simultanément de contraindre les autres membres de l‘organisation pour satisfaire ses propres exigences et échapper à leur contrainte par la protection systématique de sa propre marge de liberté et de manœuvre… L‘organisation n‘est ici en fin de compte rien d‘autre qu‘un univers de conflit, et son fonctionnement, le résultat des affrontements entre des rationalités contingentes, multiples et divergentes d‘acteurs relativement libres, utilisant les sources de pouvoir à leur disposition. » Michel Crozier, Erhard Friedberg : L‘acteur et le système.

Approche positive

Lorsque l’individu est pris en compte dans les décisions et encadré par un environnement hiérarchique moteur, lorsque le contexte hiérarchique est souple et dynamique, largement animé d’esprit pionnier, s’enclenche le „Principe d‘Iribarne“ à savoir la logique de l’honneur. Le sujet devient acteur impliqué et assurera ses missions, même en situations très spécifiques et innovantes.

S’il rencontre une difficulté, il va se débrouiller, prendre le temps qu’il faut, mais y arriver. Si 24 heures n’y suffisent pas, il faudra tout simplement “ dormir plus vite ”, toujours et encore.

Le prix de l’indépendance et de l’autonomie est d’atteindre l’objectif quoi qu’il arrive.

Loyalty en quelque sorte, mais sous une forme survitaminée que nous nommerons implication, car il ne s’agit pas simplement d’exécuter ses propres tâches, mais de faire en sorte que l’objectif global de l’organisation soit atteint.

La disponibilité est une des principales richesses de ces structures. Elle explique la réactivité et la capacité d’action extraordinaires de certaines entreprises, toutes caractérisées par l’implication personnelle tant des opérateurs que des cadres. La question des 35 heures portée en dogme est un véritable “ choc culturel ”, plutôt susceptible de casser l’esprit de cette motivation fondamentale, en fait c’est une véritable catastrophe en termes de perspective d’implication des hommes, alors que c’était là le ressort principal du système.

Approche restrictive

Lorsque les décisions sont prises de manière centralisée, Top down, sans prise en compte des intérêts, aspirations et recommandations des acteurs impliqués, elles risquent de s’avérer impraticables.

Dans les entreprises ou prévaut une distance hiérarchique forte, la contestation ouverte est déconseillée, l’individu à deux registres d’action possibles, l’un actif, l’autre passif.

Lorsque l’individu se veut positif, il va chercher à identifier le décideur vrai (Wer hat das Sagen), le titulaire de l’autorité, afin d’engager une forme de lobbying pour faire passer des messages :

-     soit pour la prochaine fois,
-     soit pour tenter de faire renverser la décision prise, ce qui n’est jamais exclu, car une décision n’est jamais absolue ni éternelle. Elle peut être amendée en fonction de nouveaux paramètres de réflexion versés au dossier.

Il ne s’agit d’un lobbying subtil.

Si la démarche de lobbying ne fonctionne pas ;

• au mieux, les acteurs vont chercher à contourner l’autorité. Dans certaines branches on parle avec fierté de « contournement fonctionnel ». 
  “ En France, l’expression de la liberté des individus suppose de garder, une fois la décision prise, une indépendance critique à l’égard de son supérieur ”  rappelle Philippe d’Iribarne dans Enjeux les Echos, Mars 1999.
• Au pire cela va générer des phénomènes d’opposition et des blocages.Au pire cela va générer des phénomènes d’opposition et des blocages.

Si l’individu est conduit à considérer que “ rien n’y fait ni n’y fera ”, ne voyant pas d’issue, il peut être amené à faire le dos rond et à se protéger grâce au principe du parapluie. Ce principe consiste à dire que c’est la hiérarchie qui a pris une décision et peu importe qu’elle soit opérationnelle ou non, ce sera à elle d’en porter la responsabilité. C’est la démission psychologique.

„Tout se passe en fait comme si les employés avaient souscrit un contrat psychologique tacite qui leur permettrait de dire à la direction : „ Vous avez fait de nous des exécutants, nous obéissions donc sans chercher à comprendre le pourquoi des décisions ; mais, en échange, nous exigeons de rester libres, c‘est-à-dire de ne pas être engagés psychologiquement dans la marche des opérations. „ Ceci explique à la fois l‘absence de résistance et l‘absence d‘intérêt. “ Michel Crozier : La société bloquée, page 72. Cette analyse est confirmée par Albert Camus dans le Mythe de Sisyphe : “ les esclaves de l'Antiquité ne s'appartenaient pas, mais ils connaissaient cette liberté qui consiste à ne point se sentir responsable. ”

Gott hat gesprochen, laß ihn schwätzen ” (« Dieu a parlé, laisse-le causer ») disent les Allemands.

Si l’individu est trop en opposition, il s’en ira. En France, la rotation des cadres est très forte comparativement à ce qui se passe dans d’autres univers.

Forme du reporting

En Allemagne, les “ Spécialistes ” pratiquent largement la standardisation des qualifications et les salariés dûment formés partent du principe que le travail est fait dans les règles de l’art. En conséquence, il n’y a que peu de contrôle sur le travail courant et de moins en moins au fur et à mesure de la progression dans la hiérarchie.

Le contrôle est limité, d’autant plus que dans des chaînes d’action aussi parfaitement structurées, tout dysfonctionnement est immédiatement identifié et l’objet des sollicitations des opérateurs en amont et surtout en aval du problème.

Les acteurs reconnus, ceux qui ont bénéficié de la reconnaissance du groupe par une évolution hiérarchique progressive, ceux qui ont reçu beaucoup de formation et sont parvenus au stade du “ faire faire ” disposent d’une marge de manœuvre croissante. Ils sont devenus les mandarins du système.

Chaque spécialiste travaille dans son propre univers professionnel et est soumis au contrôle collectif de ses pairs qui l’ont formé et socialisé au départ. Ces derniers se réservent le droit de censurer son activité en cas de faute professionnelle, et il n’y a donc que peu de moyens de corriger les déficiences sur lesquelles ils choisissent de fermer les yeux.

Ils ont une grande aversion à agir contre l’un des leurs, à “ laver leur linge sale en public ”

En fait, au quotidien, quand il n’y a pas d’urgence particulière, le système fonctionne idéalement en raison de facteurs multiples :

• L’Allemand n’est guère aventureux, ne prend guère de risques et œuvre généralement en processus cumulatif sur base stricte de l’expérience.
• La logique communautaire veut que la plupart des décisions soient collectives, ce qui restreint encore plus le risque de dérapage.
• La logique hiérarchique permet à l’individu d’envisager un plan de carrière avec une progression continue au sein de son entreprise. Aussi, pour que le groupe ait et garde confiance en lui, il se montrera “ réglo ”, rigoureux, ferme, fidèle à ses engagements et à ses devoirs. D’où une grande qualité de l’exécution et un fort degré de fiabilité. Sa tâche (Aufgabe) sera exécutée scrupuleusement. Vorschrift ist Vorschrift. Les instructions seront appliquées consciencieusement.
• In fine, la logique organisationnelle elle-même fait que chacun est littéralement enserré dans sa fonction, se voit attribuer un rôle social strict et est intégré dans un réseau dense d’interactions, si bien qu’il n’a que peu de possibilités de contournement de ses obligations. Les dysfonctionnements sont immédiatement identifiés.

On ne ressent donc pas le besoin impérieux de ces modélisations budgétaires et de ces outils de reporting à multiples variantes, de ces cadrages financiers anglo-saxons qui ne sont que témoignages de défiance contre tout le système.

En fait, contrairement à toute attente, contrairement à ce qu’on imagine d’un peuple aussi parfaitement organisé, les Allemands, nous l’avons vu plus haut, naviguent relativement à vue, sans guère d’outils d’anticipation ou d’analyse prospective. Les actionnaires étrangers sont la plupart du temps sidérés du manque d’information pertinente et s’insurgent souvent du fait que les opérateurs ne leur communiquent pas d’éléments financiers très précis. Il faut dans ce cas éviter la dialectique de la suspicion : s’ils ne les livrent pas c’est qu’ils ne les ont pas et n’en perçoivent pas l’utilité. Il n’y a que peu d’outils de contrôle.

Si l’on veut disposer de ces outils, comme ils n’en ressentent pas le besoin, il faut les aider à les concevoir et à les utiliser. L’exercice ne sera pas nécessairement aisé, car il ne suffit pas de donner des instructions générales, de vagues concepts qui pourraient être mal interprétés, ce qui inquiéterait les opérateurs, mais il faut bien au contraire livrer des modèles de façon explicite et assurer des formations pour apprendre aux opérateurs à recueillir et structurer l’information souhaitée. A défaut, ils ne se sentiront pas dans l’obligation de le faire.

 Il faut également assurer un feed back d’informations de façon à ce que chacun comprenne la portée pratique des outils mis en place, à en rendre l’intelligence évidente et à assurer la régularité de la production de cette l’information.

“ Au cours des six premiers mois de cette année, nombre d’entreprises allemandes ont été rachetées par des firmes américaines. Très rapidement, l’ambiance festive qui règne au moment d’une fusion ou d’une acquisition fait place à de profondes difficultés qui relèvent du management interculturel. Le système américain de “ reporting ” par exemple, qui contraint le personnel – systématiquement contrôlé tous les trimestres – à des objectifs de rentabilité de très court terme souvent impossibles à atteindre, est critiqué par les Allemands. Une telle pression, ajoutée aux exigences en matière de flexibilité et de rapidité d’adaptation, incite souvent le personnel allemand à démissionner, ce qui entraîne une perte en productivité. ” Handelsblatt, 25/08/2001.

Le système est devenu sinon laxiste, du moins tellement habitué à une large autonomie des opérateurs que la hiérarchie a perdu sa capacité d’influence, donc d’intervention en cas de problèmes. Par temps de crise, cela pose véritablement des problèmes majeurs, d’autant que l’on ne dispose guère de moyens de contrôle.

En réaction, les entreprises allemandes tentent d’introduire des paramètres de mesure et de comparaison de la performance des hommes, notamment en instaurant les Balance Score Cards (apprises de General Motors il y a six ou sept ans) et qui ne sont ni plus ni moins qu’un système de définition d’objectifs individuels, puis de notation individualisé (précisons que la démarche n’est acceptée qu’à contrecœur).

Cette solution est identique à celle qui a été mise en place, et que nous avons évoquée plus haut, pour augmenter la capacité d’influence stratégique à travers l’organisation de séminaires consacrés à la « Vision ».

Dans la spécialisation qui prévaut, il ne faut pas demander aux commerciaux de terrain, surtout aux technico-commerciaux, des analyses marketing, voire des réflexions analytiques.

Par contre, on pourra demander de pratiquer une remontée de l’information obtenue directement sur le terrain, au moyen de rapports de visite très factuels et précis.

Rapport de visite : « Besuchsbericht »

Nous présentons ci-après les principaux points devant figurer dans un rapport de visite :

Raison de la visite

• Enjeu ou visite de courtoisie « Kaffeefahrt » …
• Catégorie client prioritaire pour le plan d’action en cours
• Demande spontanée du client – quand, pourquoi …
• Argumentation préparée
• Concertation préalable avec le supérieur pour conditions spécifiques

La visite proprement dite 

• Stricte commentaire d’une documentation / « Präsentation » ou vente conseil et intelligence commerciale
• Sur quels points a-t-on pu argumenter ?
• Cas soumis / Implication
• Contre-arguments
• Réponse aux contre arguments
• Point sur les perspectives de concrétisation en %
• Échéance de la commande
• Besoins pour avancer
• Timing
• Conclusion sur le suivi prospect / client :
  • A : suivi effectif + Quintilien
  • B : échéance à terme, quand ?
  • C : on n’y retourne plus – suivi téléphonique simple.

En France, le flux d’informations de coordination, la transmission des instructions, aura été verbal ; le reflux, l’information en retour, le sera généralement aussi.

Les cadres d’anticipation mis en place vont être l’objet d’un suivi intense et permanent pour étudier toute dérive, en chercher les justifications, corriger le tir immédiatement…

Il en résulte des procédures immédiates et strictes de contrôle et, dans certains groupes, un véritable “ culte du reporting chiffré ”, tellement sophistiqué qu’on a quelquefois le sentiment que la prolifération des chiffres et des ratios a surtout pour fonction de se donner bonne conscience au détriment d’une bonne analyse. Le contrôle est intense.

Systèmes de motivation individuelle

Analyser les tâches, les distribuer, contrôler les réalisations, voici le minimum de fonctions objectives pour faire fonctionner la machine. Reste la matière humaine et ses aspirations identitaires. Il nous faut donc aussi évoquer les questions purement subjectives de l’animation de groupes sociaux.

Comme le disait Freud à l’occasion de son 80° anniversaire : “  on peut tolérer des quantités infinies d’éloges ”

Jean-Jacques Rousseau a pour sa part introduit l’idée de la considération : “  Le sauvage vit en lui-même, l’homme sociable, toujours hors de lui, ne sait vivre que dans l’opinion des autres, et c’est, pour ainsi dire, de leur seul jugement qu’il tire le sentiment de sa propre existence ”, ce qui correspond au Anerkennung de Hegel.

Tout le monde a donc besoin de reconnaissance pour sa motivation. Cela dit, la forme de celle-ci ne sera pas forcément la même dans une société communautaire et dans une société individualiste.

Les autres sont l’étalon de mesure de l’individu et la comparaison est une donnée permanente du jeu social. Ce phénomène de comparaison est un levier important de motivation. Il faut cependant nuancer cette affirmation, car le point d’appui le plus favorable pour les uns peut entraîner des effets inverses sur les autres.

En Allemagne,  l’individu bénéficie de garanties de progression de carrière en interne dans l’entreprise. À cet égard et bénéficient de garanties réelles et a le sentiment d’appartenir à un ordre éternel, à un “ tout ” qui lui donne du sens. Dans le contexte allemand, le groupe étant prioritaire, cela implique un esprit égalitariste. Il est très mal vu de se faire remarquer. L'idéal est toujours de rester proche du centre et de faire preuve d’esprit de corps.

Ce faisant, il n’a pas besoin de se distinguer des autres mais bien au contraire de s’en tenir au rôle social strict qui lui a été attribué.

C’est ce que les sociologues appellent la reconnaissance de conformité.

En Allemagne, nous avons vu que la formation initiale ne se veut pas nécessairement compétitive. L'idéal est toujours de rester proche du centre, du milieu. L’esprit égalitariste fait qu’il est très mal vu de se faire remarquer.

Il faut donc viser la cohésion, vanter les mérites du groupe en totalité et éviter de montrer du favoritisme, de valoriser un acteur en particulier. L’individu vise l’acceptation et l’intégration.

A défaut, on risque deux conséquences fâcheuses.

• La marginalisation du « champion » en tant que fauteur de troubles et perturbateur de la sérénité ambiante ce qui, au lieu de le stimuler, n’aboutirait qu’à briser sa dynamique.
  „Contrairement à une opinion répandue, les valeurs liées au travail ne sont pas en régression. Certes, tout le monde attend de son travail une bonne rémunération, mais les éléments d‘intérêt, d‘ambiance, de réussite deviennent de plus en plus valorisés. /…/ Une ambiance satisfaisante est première pour les Allemands, les Danois et les Hollandais„  Henri Mendras : L‘Europe des Européens, page 118.
• Un processus de justification/revendication se transformant immédiatement en sollicitations à l’égard de l’entreprise pour défaut de moyens, de cohérence, etc.. Implicitement mis en cause, les salariés chercheront à se protéger et, au lieu de le dynamiser, on aura grippé le système.

En fait, si émulation il doit y avoir, c’est conformément à ce qui a été évoqué plus haut à propos de l’événementiel d’entreprise. Il s’agit de consacrer le groupe collectivement par des rituels, des cérémonials, visant non pas à dynamiser les individus, mais à affirmer la cohérence du groupe et de ses méthodes pour inciter les hommes à être loyaux et fidèles à ses instructions et les conforter dans le fait que c’est par une adhésion loyale aux normes établies que le groupe avancera.

En France, l’individu n’a aucune garantie en termes d’évolution de carrière, voire même il est en compétition permanente avec tous ses congénères et doit affirmer en permanence sa spécificité qui en termes d’intelligence créatrice, qui en termes d’intelligence opérationnelle Le succès, la transgression de l’ordre social établi,  l’excellence personnelle, sont le signe de la reconnaissance sociale. Cette course à la réussite relève de ce que les sociologues appellent la reconnaissance de distinction. 

Plus le sujet est autonome sur le plan économique, plus, paradoxalement, il entre en dépendance psychologique, car plus il dépend de la reconnaissance par autrui de son irremplaçabilité, plus il aura nécessairement besoin d’attentions humaines nombreuses.

La motivation passera par une prise en compte permanente du “ fait humain ”. N’ayant pas d’instrument de mesure intangible de son utilité sociale, il va devenir extro-déterminé selon le concept de Daniel Riesmann (La foule solitaire) et solliciter en continu l’approbation d’autrui dans une quête de signes d’acceptation reflétant une grande fragilité.

« Französische Mitarbeiter müssen viel frisch motiviert werden. Ohne stete Streicheleinheiten läuft nichts. Während es in Deutschland heißt: nicht geschimpft ist genug gelobt, so gilt in Frankreich: kein Lob ist ein Tadel.“ dit un Conseil allemand (« les collaborateurs français doivent être motivés continuellement. Si on ne manifeste pas de signes d’attention en permanence, rien ne marche. Alors qu’en Allemagne il est dit „ne pas être engueulé, c’est déjà être félicité“ en France le défaut de compliment est déjà une forme de critique »).

Les Français, sont des orientés vers la différenciation et la distinction. Pour les motiver, on a tendance à rechercher des acteurs performants, des champions à mettre en avant et à valoriser pour, en quelque sorte, stimuler les autres par la comparaison.

Cela revient à les provoquer et à solliciter leur esprit de compétition pour entraîner une réelle émulation, et c’est un dopage psychologique très efficace, le moteur de l’élan prométhéen.

Ecoute dynamique des collaborateurs / commerciaux

Si, en France, les hommes doivent être l’objet d’une attention très soutenue, en Allemagne les individus cherchent généralement à ce qu'on les laisse opérer sans une attention hiérarchique continuelle.

Une catégorie de population devra cependant être particulièrement prise en compte : celle des commerciaux. Ils sont l’objet des sollicitations des clients, sont généralement appuyées d’impératifs catégoriels. Ils s’efforceront de faire remonter d’une manière absolue les demandes des grands comptes, des clients A et vont s’attendre à ce que celles-ci soient satisfaites.

D'une manière générale, en Allemagne la création procède  d’une dynamique adaptative et  c’est grâce aux exigences du marché que les entreprises font  évoluer leur offre. Cette démarche d’interaction entre le client et le fournisseur est la norme. Cela dit, si tour à tour on faisait évoluer la gamme de produits, la technologie et les conditions de vente pour satisfaire les uns, on indignerait les autres, compte tenu du principe de permanence qui doit exister dans toute organisation allemande, aussi faut-il trouver une formule intermédiaire entre “ écoute absolue du client ” et “ continuité ”.

Toute demande des commerciaux doit être prise en considération, même si elle est hors normes, car elle émane généralement directement des clients. Cependant, si elle ne peut être satisfaite au moyen de solutions standards (répétitives), mais requiert des solutions sur mesure, donc très impliquantes, il n’est pas absolument nécessaire de réagir immédiatement. Il suffit alors de prendre note des suggestions d’amendement et de les mettre à l’ordre du jour de la prochaine réunion commerciale. Ainsi, le commercial qui a introduit la demande aura le cœur léger à l’égard de son client. Il a passé le message et le groupe va examiner cette demande dans un délai prévu (les réunions peuvent être trimestrielles ou semestrielles). Peu importe en fait le terme pour autant que la demande ait été prise en compte. 

Il s’agit donc de tenir un registre des sollicitations de chacun, de manière nominative, datée, circonstanciée, et de les inscrire à l’ordre du jour de la prochaine réunion.

Outre le fait de “ dédramatiser la relation client ”, cela aura aussi pour avantage d’amener le commercial à défendre lui-même et argumenter les demandes qu’il a fait remonter, et ce devant ses collègues qui devront prendre position sur la conduite à tenir et participer aux décisions de suivre ou de ne pas suivre la proposition.

Si le commercial a relayé une demande client relevant du “ mouton à cinq pattes ”, totalement irréaliste, il se fera débouter par ses pairs. Voilà une démarche qui garantit que, avec le temps, remonteront essentiellement des demandes sensées.

Leadership rationnel légal

Le leader allemand a en charge la coordination des énergies et le cadrage des tâches / mandats des opérateurs sous sa responsabilité et, le cas échéant, le règlement des problèmes et contentieux. Il doit accompagner la collectivité, être facilitateur, formateur et coach.

Il doit respecter le principe de non-ingérence et, même, quand cela ne va pas assez vite à son goût, éviter de faire à la place des opérateurs naturels que sont ses collaborateurs. S'interdire l'interventionnisme au quotidien, d’interférer, “ d’impulser ”. Faire “ à la place de ” est une reconnaissance d'échec.

Extrait du livre "Le marché allemand aujourd'hui" Stratégie, vente et management
disponible chez https://bit.ly/2qnXt9y