Extrait du livre "Le marché allemand aujourd'hui" Stratégie, vente et management"
disponible chez https://bit.ly/2qnXt9y

Chapitres déjà publiés : 

Chap. 1 - Stratégie de conquête pour l'Allemagne

Chap. 2 -Allemagne - La demande, le marché...les marchés

Chap. 3 -Politique commerciale et choix de distribution en Allemagne

Chap. 4 -Gestion directe du marché allemand

Chap. 5 -Tactiques de négocation

Chap. 6 -Les étapes de la négociation

Chap. 7 -Allemagne - Gestion des conflits

Chap. 8 -Le recrutement en Allemagne

Chap. 9 -Animation d'une structure commerciale en Allemagne

Chap.10 -Implantation d'une structure commerciale en Allemagne

Chap.11 -Acquisition d'une société, croissance externe en Allemagne

Chap. 12 - Intégration des structures reprises en Allemagne - PMI Post Merger Integration

La croissance externe permet d’accélérer sa prise de parts de marché, ce qui est un avantage.
Elle génère toutefois quelques contraintes, à savoir qu’il va falloir amener les deux entités nouvellement sœurs à coopérer sur l’ensemble des dimensions d’une entreprise, achat, vente, recherche et développement, production…, ce qui ne sera pas chose naturellement aisée dans la mesure où les différences culturelles vont jouer à plein et éventuellement constituer un frein à une productivité optimale.
Pour pallier ce handicap, il sera avisé de préparer une stratégie d’intégration très progressive de sorte à mettre en confiance les collaborateurs et partant, optimiser leur énergie en place de la voir se perdre dans des conflits stériles.

Des risques d’échec dans le cadre d’une reprise

La croissance organique est lente, mais assez aisément maîtrisable. La croissance externe permet une pénétration rapide sur le marché, qu’il convient ensuite de confirmer.

Selon toutes les études sur les opérations de fusion/intégration/alliance, les plus importantes effectuées dans le monde au cours de ces dernières années, le taux de succès des intégrations est relativement faible, indépendamment du fait qu'il s'agisse d'opérations nationales ou internationales.

Les deux tiers des entreprises perdent des parts de marché lors du premier trimestre postérieur à la fusion et nombre d'entre elles perdent de 16% à 49 % de la part de marché combinée dans les trois à cinq ans. 35 % des sociétés rachetées sont revendues dans les années qui suivent.

Les raisons des échecs sont généralement des attentes exagérées en termes de synergies, un prix d'achat trop élevé, ou une intégration déficiente, le tout entraînant :

• l'exode des collaborateurs clés : il est normal qu'un employé s'intéresse d'abord à ses propres perspectives de carrière et qu’en temps incertains, il sonde son environnement à la recherche de sécurités,
• la chute de la productivité : tout collaborateur va devoir apprendre de nouveaux principes d'organisation, se créer un nouveau réseau de collègues, se préparer aux nouvelles options de carrière se dessinant au sein même de son entreprise… Ceci occasionne nécessairement une chute de la productivité,
• la mise en péril de la satisfaction client : les collaborateurs vont d'abord s'intéresser aux enjeux de pouvoirs internes. Tant que la situation des pouvoirs et les jeux de régulation interne de l’entreprise ne sont pas stabilisés, le service peut souffrir au détriment de la relation avec des acteurs externes que sont les clients.

La croissance externe peut devenir un facteur de paralysie, sinon même de conflit. Une fois l’acquisition conclue, il faut intégrer et consolider le nouvel actif pris en charge : c’est une démarche laborieuse, particulièrement dans des univers culturels différents. 

Principales erreurs commises lors de fusions-acquisitions en Allemagne 

Source : Kothes Klewes, Meinungsbarometer 11 -   in Kooperation mit Emnid Management Berater

Ceci signifie que malgré l’implication que requièrent les négociations, il importe de prévoir l’intégration dès la remise de l’offre définitive.

Le facteur de complexité s’accroît et il va falloir apprendre à gérer le capital humain issu d’autres latitudes culturelles. Il s’agira de prendre en compte des schémas d’organisation différents et d’assurer l’interfaçage de jeux de pouvoir souvent antinomiques.

 Si l’on veut éviter les phénomènes de rejet, il faudra faire en sorte que les différences deviennent complémentarités et enrichissement, favoriser la coopération et promouvoir l’esprit d’équipe.

A cette fin, il faudra éviter que les cadres de la société "prédatrice" en viennent à jouer un rôle dominant et leur donner les "clés de la compréhension de l’autre" et une claire conscience des notions de culture, de culture d’entreprise, en somme une intelligence pratique de la relation à un groupe social différent sur les plans des processus de recrutement, de formation, de promotion, de décision, de management ...Il faudra veiller à éviter le "Cultural Clash".

Méthodologie pour une intégration réussie

Le changement planifié et organisé

La recherche même de synergies et d’optimisation des ressources industrielles et commerciales entraîne nécessairement de nombreux changements dans une entreprise reprise ;

Or le changement n’est jamais accepté de gaieté de cœur. Il est toujours subi dans l’appréhension et sujet à des résistances. « The only person who likes change is a wet baby » disent les Anglo-Saxons.

Etre repris par une autre société génère le risque de perturbation sur le plan de sa progression de carrière, voire même de la pérennisation de son poste. Etre repris par une société étrangère est plus anxiogène encore, car cela induit le risque de voir le nouvel actionnaire vouloir imposer des concepts inadéquats par rapport au marché, voire des modèles organisationnels non conformes aux pratiques usuelles.

Ceci est particulièrement justifié dans la mesure où Français et Allemands ont des approches de management différentes sur la plupart des questions que sont l’approche stratégique, la préparation et la prise de décision, la mise en place de schémas d’organisation et de coordination du travail, la communication, l’animation et les systèmes de motivation, la gestion de conflits, le reporting et le controlling, les questions hiérarchiques et de plan de carrière… 

Une intégration totalement planifiée est de rigueur.

Etapes d’une intégration

L’intégration proprement dite est composée de multiples phases :

1. Prise de décisions stratégiques et structurelles
2. Nomination d'un manager d'intégration
3. Confirmation des rôles et fonctions des acteurs en place – organigramme et leadership
4. Définition de la profondeur de l’intégration
5. Définition d’une politique de communication
6. Constitution de commissions d’intégration
7. Génération de liens personnels entre les opérateurs –team building

Etape 1 : Prise immédiate de décisions stratégiques et structurelles sans urgence

Le processus de rapprochement génère un certain nombre de tensions et d’incertitudes de part et d’autre, chez la cible, mais aussi dans la société «  prédatrice », dans la mesure où chacun sait que des arbitrages doivent être faits pour les recouvrements structurels.

Si, dans la logique évoquée ci-dessus, la société reprise est saine et qu’il n’y a pas urgence, un plan d’intégration sur 36 mois permettra de faire l’office. Nous verrons plus loin la situation de crise.

Etape 2 : Nomination d’un opérateur de l’intégration (Integration manager)

L’intégration est un processus continu ; il convient de confier cette mission délicate à un manager qui la suivra de bout en bout de manière souple, mais volontariste.

Les Allemands ont une approche hiérarchique à la Fayol – un homme, un chef – et ils respectent essentiellement la hiérarchie à caractère légal, c'est-à-dire validée par le temps. Aussi, est-il important qu’il y ait continuité dans la relation et point de changement d’hommes en fonction des situations, ce qui ne ferait que les déstabiliser. Le futur intégrateur devrait idéalement avoir déjà participé aux négociations. Dans la culture managériale anglo-saxonne et individualiste en général, il est recommandé que ce ne soit pas le cas, de sorte que l’image de l’individu ne soit pas polluée des scories de négociations éventuellement difficiles. Nous avions évoqué des jeux de rôle dans les négociations et le futur intégrateur se verra naturellement dévolu un rôle consensuel jusqu’à ce stade.

Origine du manager de l’intégration

Les dirigeants de l’entreprise rachetée, même motivés, ne connaissent pas suffisamment le groupe qui les rachète, ses ressources et ses exigences en matière d’intégration et  ne bénéficieront pas d’une totale confiance des repreneurs. Il s’agit donc de nommer un cadre de l’entreprise repreneuse.

Son rôle

Compte tenu de l’autorité à dimension rationnelle légale, le manager de l’intégration ne doit jamais devenir un danger pour le plan de carrière des compétences locales. Il ne devra donc pas prétendre agir comme élément opérationnel, mais être un strict élément d’activation, de coordination et de consensus ; un secrétaire général, un trait d'union avec la maison-mère, un poste de liaison sans autorité opérationnelle, mais un acteur d’intégration.

Son style

Faut-il qu’il soit un décideur comme le voudraient les Américains ?  « Tell them that things will change and that there is a new sheriff in town », ou un consensuel qui sache “ faire prendre les décisions par le groupe”, qui sache gérer des intérêts contradictoires en toute diplomatie ? Bien évidemment il devra être du second type et, en outre, il faudra qu’il sache prendre du recul, car il doit aussi être médiateur vis-à-vis de l’entreprise rachetée, se faire l’avocat de celle-ci auprès des cadres de la direction et protéger l’équipe de la nouvelle filiale. Parmi ses fonctions, la moins aisée sera d’expliquer à ses compatriotes français que tout ce qui est bon pour les Français ne l’est pas nécessairement pour le monde entier et que le début du reste du monde commence déjà au Rhin. Il aura à faire barrage à l’ethnocentrisme des siens.

Etape 3 : Confirmation des rôles et des acteurs en place

Organigramme et leadership

Lorsque deux corps sociaux sont amenés à fusionner, à s’intégrer, même s’il n’y a pas restructuration au sens strict, cela cause des drames personnels du fait de la probable redéfinition des rôles de chacun et du fait du possible new deal hiérarchique. Ceci s’applique particulièrement aux  Allemands. 

• Mon emploi va-t-il être remis en cause par le changement ?
• Vais-je pouvoir agir comme avant ?
• Devrai-je faire évoluer mes modes de pensée ?
• Mon identité (statut, pouvoir, etc.) va-t-elle en subir des conséquences ?
• Ma qualité de vie va-t-elle en être affectée ?
• Mes connaissances et savoir-faire actuels sont-ils suffisants ?
• Vais-je être capable de m’adapter ?
• Ce changement va-t-il en entraîner un autre ? et si oui, dans quel délai ?

La structure reprise est perturbée et subit de graves dysfonctionnements tant que l’environnement n’est pas stabilisé. Tant que le système organisationnel n’a pas été régénéré, tant que l’ordre n’est pas revenu, la plupart des acteurs sont bloqués, inhibés, littéralement incapables d’agir.

Chaque zone de pouvoir, chaque fonction luttera pour sa survie, pour la pérennisation de son rôle, de son rang et de ses facteurs de sécurité économique et d’identité. Chacun va se focaliser sur l'aménagement des jeux de pouvoirs internes, au détriment de l’action courante, au détriment des acteurs externes, notamment du service client, au point que bien des structures ne s’en remettent pas.

Il importe donc que cette phase soit la plus courte possible. Les fameux 100 jours sont un maximum ; le règlement de cette problématique dans le mois qui suit la signature serait optimal.

Conserver le cédant

« Familienunternehmen sind das Lebenswerk des Verkäufers » : l’entreprise familiale est « l’œuvre de la vie » du vendeur.

Comme nous l’avons déjà évoqué, le tissu des entreprises allemandes comporte de nombreuses entreprises familiales, avec un gérant propriétaire de la société. Se pose dès lors la question du maintien de ce gérant dans la structure reprise. Il n’y a pas de réponse unique à cette question. Cela dépendra de la personnalité du dirigeant en place.

Dans les petites structures, même en Allemagne, le dirigeant aura peu la pratique de la délégation et sera peu apte à composer avec des contraintes exogènes.

S’il a réussi et qu’il n’y a pas à impacter lourdement sur le fonctionnement quotidien, autant le laisser gérer assez largement à sa guise et continuer de profiter de son tempérament entrepreneurial. Si par contre il n’était pas dans l’option « gagneur » et qu’il faille amender les méthodes, il y aura intérêt à organiser sa sortie rapide ou à s'attacher sa collaboration sous forme d'un contrat de conseil en s’arrangeant pour qu’il ait le moins d'occasions possibles d'être physiquement présent dans l'entreprise.

Dans les moyennes et grandes structures avec un staff à fonctions bien identifiées, le dirigeant a généralement prouvé sa capacité à respecter les champs d’action de tiers et son maintien peut être considéré à moindres risques.

Propositions aux cadres clés

La “ période de transition ” immédiate suite à un accord est essentielle pour une intégration réussie. Le capital temps est le plus précaire et il faut faire très vite. Pour ne pas perdre les hommes-clés, ni les voir se consumer en résistances d’arrière-garde, il faut les rassurer rapidement.

Mise en place et confirmation de l’organigramme

L’installation des rôles d’autorité doit intervenir très vite. Il n’y a pas d’urgence de changer les organigrammes, mais de simplement les pérenniser en attendant de maitriser la situation, … dans 24 mois.

Dans tous les cas, il faut éviter au maximum le parachutage d’éléments exogènes. Si, dans les intégrations de process, le transfert momentané de compétences est nécessaire, il faut que la démarche soit claire et que la mission soit déterminée exactement dans le temps pour que les intervenants en question ne soient pas perçus comme des dangers pour les autochtones en termes de plan de carrière, mais effectivement comme des conseils, accompagnateurs, coachs … momentanés. Dans ce cadre, ils bénéficieront d’ailleurs d’une ouverture, d’une écoute et d’une collaboration réelle. A défaut, ils seront tenus à distance et, éventuellement, ne pourront même pas remplir leur office.

Autant il faut éviter de vouloir greffer des éléments exogènes pour ne pas casser la dynamique de groupe préexistante, autant il ne faut pas non plus vouloir faire « miroiter » aux nouveaux collaborateurs les « joies » de l’internationalisation.

Les Allemands visent une promotion interne dans leur métier spécifique. Nomadiser de par le monde consiste pour eux à faire un side step qui risque de leur faire perdre du savoir-faire et donc de la légitimité sur l’échelle de carrière interne.

Quitter sa fonction signifie sacrifier sa courbe d’expérience et conséquemment renoncer à ses droits en termes de promotion  interne.

Le package financier

En Allemagne, les cadres sont en général déjà extrêmement bien dotés sur le plan matériel. Lors de l’intégration, les cadres ont une double tâche : le travail d’intégration et le day to day business. Cela doit être rémunéré. On pourra prévoir un bonus ponctuel (ceci vaut tant pour les locaux que pour ceux de la maison-mère).

La tentation sera d’ailleurs souvent grande de leur demander un “ effort ” financier ou de statut. Il est important de ne pas dégrader les individus en les privant de leurs attributs financiers ou de leurs attributs d’identité sociale (rangs, titres et symboles de standing telle la voiture …) faute de les voir disperser leur énergie dans une revendication permanente.

Il faut bien au contraire considérer que lors de l’intégration, les cadres ont une double tâche,  travail d’intégration et le day to day business. Cela doit être rémunéré. Prévoir un bonus de rétention.

Attitudes d’opposition

Les attitudes d’opposition doivent être mises en exergue et gérées avec virulence.

En Allemagne, les hommes, des spécialistes en place de longue date, typiques représentants de l’autorité rationnelle légale, ont l’habitude de défendre avec énergie les prérogatives de leur zone de compétence de même que leurs positions professionnelles. Plus ils ont d’antériorité dans leur structure, plus cela pourra être le cas. Le changement d’actionnaire ne leur fera pas changer leur comportement.

Si donc des individus sont en situation d’opposition pour quelque raison que ce soit, comme ce sont normalement des professionnels avérés, il y a lieu de les écouter pour analyser leurs propositions. Des idées intéressantes et pratiques peuvent émerger de cet exercice. Cependant, si au terme de celui-ci on s’aperçoit de positions antinomiques et irréductibles, il faut trancher. « Les hommes se doivent caresser ou occire » dit Machiavel.  L’application des procédures de licenciement doit être rigoureuse,  y compris auprès du comité d’entreprise.

Etape 4 : Périmètre d’intégration utile

La finalité d’un rapprochement est généralement la recherche de synergies sur les plans suivants :

• Commercial
• Approvisionnement
• Organisation
• Informatique
• Finance
• Recherche et développement
• Production
• Ressources humaines …

Faut-il appliquer les modes opératoires de la nouvelle société-mère ?

La tentation est toujours grande de chercher à homogénéiser les pratiques professionnelles et en fait vouloir « changer l’autre », le conduire à adopter notre « raison », puisque désormais c’est nous qui avons raison, puisque nous avons le contrôle de la structure.

Un investisseur, qui plus est à culture d’entreprise forte, pourrait prendre des prérogatives de vainqueur, assimiler sa nouvelle filiale plus à un centre de profit qu’à une affaire indépendante et voudra transposer ses propres habitudes, ses valeurs, ses schémas d'organisation … dans une logique relativement anglo-saxonne qui dit « Tell them that there is a new sheriff in town ».

Ce serait méconnaître que tout grand chambardement est un traumatisme et qu’il faut éviter d’imposer de nouveaux schémas d'organisation qui, même s'ils devaient s’être avérés performants ailleurs, ne seront pas nécessairement probants localement.

Si conformément aux recommandations émises plus haut, nous avons repris une cible équilibrée financièrement donc légitime dans ses méthodes et dans son action, la cible résistera au motif de « Bei uns ist es so » (chez nous c’est comme ca, notre marché est comme ci…).

Il faut intégrer, c’est une des bases même des synergies espérées, mais il faut aller prudemment en définissant une programmation réaliste.

En fonction des synergies souhaitées et des urgences, il y a lieu de définir :

• Le degré d’intégration utile : la culture délégationnelle allemande impose de laisser une marge de manœuvre plus large qu’ailleurs aux opérateurs ;
• Le périmètre d’intégration utile : la nature des services, fonctions, métiers… à intégrer : vouloir tout changer et tout harmoniser dès le début de la fusion, c’est risquer le chaos. On ne dispose jamais de ressources suffisantes de management pour attaquer toutes les fonctions à la fois. Cela générerait des engorgements pouvant perturber tant la société cible que la nouvelle maison-mère.

Il importe généralement moins de vouloir tout intégrer que d'intégrer efficacement les fonctions stratégiques et d'opérer une intégration rapide là où il y a génération de valeur ajoutée.

Il s'agit de décider quelles fonctions doivent être intégrées en priorité. S’il n’y a pas de priorisation absolue, nous proposerions le schéma suivant :

1. Intégrer les fonctions externes moyennement sensibles, c’est-à-dire qui n’ont pas trait aux jeux de pouvoirs et aux attributs des hommes au sein de l’entreprise, est moyennement sensible et permet d’envisager des « quick wins » avec une possibilité d’impact stratégique forte et immédiate. Il est possible d’y être relativement directif et «pushing».
« Attack low hanging fruit first. Demonstrate short term wins » Anderson Geraint de Cisco 

Il s’agit bien entendu des fonctions tels :

• les achats, d’autant plus que les Allemands y sont particulièrement performants et qu’il y a souvent lieu de s'inspirer de leurs méthodes ;
• la vente pour le croisement de gammes aux fins de cross selling, mais aussi parce que les méthodes commerciales françaises sont généralement plus affutées. Il faudra de multiples plans de formation pour que les Allemands, en particulier technico-commerciaux, y adhérent.

Outre la formation il faudra aussi particulièrement développer l’appui marketing, des outils commerciaux adaptés à une vente descriptive, et envisager une présence terrain conséquente pour appuyer à rodage à la vente orientée client.

Au plan des techniques de vente et de négociation, on ne pourra transposer la dimension volontariste des méthodes françaises consistant en les 4 CCCC (contact, connaître, convaincre, conclure). C’est en particulier dans la phase du "connaître",  la dimension de questionnement, que les Allemands sont très retenus, puisqu’il s’agit pour eux de faire essentiellement une Unternehmenspräsentation.
Il s’agira cependant alors de leur enseigner les techniques de questionnement pour une application postérieurement à la phase de "convaincre" de sorte à ce que si le chaland ne leur soumet pas un cas spécifique à traiter, ils ne partent pas bredouille, mais s’efforcent, à défaut de vendre, de mieux connaître les besoins du client pour un contact ultérieur.

Il sera très difficile de les amener à un questionnement très ouvert et il faudra leur préparer une série de questions fermées, façon check liste et leur assurer un entrainement conséquent à sa mise en œuvre.

• le marketing et la communication devront être l’objet d’attentions prudentes, car la communication n’est pas nécessairement la même d’un marché à l’autre.

2. Les fonctions internes très sensibles, c’est-à-dire qui ont trait aux jeux de pouvoirs et aux attributs des hommes au sein de l’entreprise,  doivent faire l’objet d’une intervention très circonspecte et très progressive. La prudence la plus absolue est de rigueur. 

Il s’agit des fonctions internes de l’entreprise telles :

• La finance. Cette fonction doit être l’objet d’une mise en place rapide d’un système de planification, reporting et contrôle, sachant que les PME allemandes ne sont pas toujours très fournies en la matière et qu’il faudra donc ; mettre en place des outils, les expliquer, mettre en place une politique de formation en bonne et due forme, le cas échéant assorti d’un certificat de participation, lequel veut à la fois honorer l’individu, mais aussi implicitement lui faire reconnaître qu’il a eu les instructions formelles et qu’il est désormais devant une contrainte tout aussi formelle d’application.
• L’informatique, bien sûr. L’exercice n’est jamais aisé, car il est rare que l’on se trouve en face de systèmes et de pratiques non hétérogènes. Comme il est difficile de révolutionner ce type d’outils, il s’agira généralement de pratiquer un maximum d’interfaçages.
• les services d’appui peuvent généralement être l’objet de pratiques d’harmonisation relativement lestes.
• Pour les autres dimensions, dont la R&D, la production, le process, il s’agira d’être plus circonspect… Nous verrons plus avant comment dans la pratique organiser le rapprochement.

L’Allemagne ne brille pas toujours par sa capacité d’innovation, ni par son agressivité commerciale, mais par sa logique industrielle. Ce faisant, elle a développé une forte culture du process dûment avalisée par la profession et faisant l’objet de formations conséquentes visant à une application sans faille, aussi, leur est-il difficile d’y déroger et de renverser les schémas opérationnels quotidiens.

Des pratiques particulières et nouvelles seront la plupart du temps rejetées comme non pertinentes et auront un effet plutôt déstabilisateur.

Il faut éviter de vouloir imposer de nouveaux schémas d'organisation, même s'ils devaient s’être avérés performants par ailleurs. Ils ne seront pas nécessairement probants pour les acteurs du cru.

Ceci ne signifie pas qu’il s’agit de ne pas vouloir harmoniser des pratiques. Nous verrons plus avant comment mutualiser des « best practices ».

Certaines entreprises pratiquent d’ailleurs une autre option que nous nommerons «L’intégration inversée », selon laquelle c’est l’acheteur qui s’adapte à la cible.
Le système financier est intégré, mais pour les autres fonctions on reste en l’état.
Il s’agit d’une forme de Divisionnalisation selon le concept stratégique d’Henri Mintzberg qui consiste somme toute simplement à relever les compteurs.

Deux raisons :

• Un changement majeur peut affecter négativement l’organisation cible, ce qu’il faut absolument éviter.
• Cela permet d’apprendre le système avant de vouloir influer sur le système. 

Etape 5 : Methode  d’intégration - la valeur de l’exemple 

Les opérateurs de la nouvelle maison-mère ne doivent pas se placer en position d’autorité, mais cependant demeurer « Agitateurs » sinon il ne se passera rien.

De concert, il s’agit de chercher les best practices de part et d’autre pour tenter de constituer un ensemble homogène de pratiques : le best of both.

La démarche consistera en la « méthode de l'exemple » au moyen de la mise en place d’un programme de découverte mutuelle (discovery programm), consistant en l’organisation de visites chez soi, de vente de ses propres méthodes par la démonstration in situ sur la base d’un ordre du jour de visite très structuré, pour ensuite se faire inviter chez l’autre partie selon le même programme, dans une véritable logique de benchmarking interne.

Ayant été la première à pratiquer l’exercice de transparence, la nouvelle maison-mère est légitime à demander à sa filiale de se faire inviter chez celle-ci selon le même programme. Cette dernière a désormais une obligation morale d'assurer un équivalent d'information

J’ai montré … tu montres …

Beaucoup d’expériences sont à partager, à mutualiser au profit des deux structures.

Il s’agit ici de chercher à générer le rapprochement méthodologique par la valeur de l'exemple.

Il s’agit ultérieurement d’organiser la mise en exergue des points forts respectifs en priant chacun de recenser les best practices trouvées chez le voisin, puis de les faire présenter en séance plénière devant la hiérarchie, de sorte à exercer une pression psychologique sur les acteurs en vue des amendements mutuels.

Il s’agira de suggérer aux acteurs des deux bords de se « mouiller » et de ne pas hésiter à formuler des options de rapprochement osées.

Relativement au reporting, s’il est commode de nommer un rapporteur collectif, il est souhaitable de proposer un reporting individuel de sorte à que les individus ne se réfugient pas derrière un anonymat qui pourrait les arranger pour retrouver leur liberté personnelle ultérieurement.

Chaque acteur doit s’engager personnellement et assurer un reporting individuel et exposer ses découvertes, ses surprises négatives, faire des recommandations.

Cela étant dit, il s’agit pour la hiérarchie de ne pas prendre de décision à l’arrachée, mais laisser mûrir le rapprochement, quitte à ce que cela prenne du temps. Il est entendu que rien ne lui interdit de fixer des bonus incitatifs.

Etape 6 : Constitution de commissions d’intégration

Création de groupes de travail d‘intégration (Arbeitsgruppen)

L’objectif est

• de rapprocher, voire même de forcer le contact entre les hommes afin qu’ils multiplient les liens pour que se génère la confiance, qu’ils mutualisent leurs expériences et savoir-faire, puis élaborent des projets communs. Il est pratiquement impossible de laisser un grand groupe s’autodéterminer. Dans un petit groupe chacun peut s’exprimer ;
• de créer des groupes de travail, groupes de projets ou des comités permanents « Arbeitskreise » à chaque niveau de compétence spécialisée, fonction par fonction, département par département ;
• d’interfacer les acteurs des deux groupes sociaux et d’organiser un réel  « parrainage ». Chaque responsable allemand doit avoir son parrain, son alter ego professionnel. Chacun devant être le partenaire et le coach de l’autre dans les relations à la structure voisine. Pour toutes les questions du quotidien, il devra lui expliquer les règles du jeu et lui servir de relais culturel en cas de difficultés.

Etape 7 : Team building - liens personnels

La connaissance mutuelle faite, encore faut-il tenter, mais non pas forcer, des rapprochements méthodologiques.

Faire recenser à chaque partie les best practices trouvées chez le voisin, les faire présenter en séance plénière devant la hiérarchie afin de mobiliser les hommes, décider si les acteurs concernés auront crédit et autorité pour avancer dans leur rapprochement relativement aux thématiques qu’ils auront relevées.

En fonction de l’aboutissement des propositions, la seconde année, les hommes étant un peu plus en confiance, tel Sisyphe on reprendra son rocher et on procédera à une nouvelle vague de prise de connaissance / identification de best practices / élaboration de best of both … pour y revenir à nouveau la troisième année…

Comme les hommes doivent de plus en plus travailler ensemble, il est bon qu’un réel intuitu personae se construise. Les Allemands sont relativement communautaires et ont donc besoin d’une relation forte à la collectivité qui, pour eux, n’est pas qu’une communauté économique d’intérêts, mais aussi un instrument porteur de sens. Rapprocher les hommes autant que faire se peut pour, par delà l’intuitu personae individuel, générer le sentiment d’une conjonction de destins. Ceci passera par des visites d'entreprise, des festivités, des « Away days » par services et une participation impérieuse à tous les événementiels d’entreprise habituels en Allemagne, dont la fête de Noël « Weihnachtsfeier », la sortie annuelle « Betriebsausflug », les anniversaires de l’entreprise « Jubiläum », les anniversaires des collaborateurs… Il s’agit d’un acte relationnel. Lors de ces événements, obligation sera faite à chacun de coacher son filleul et d’assurer une proximité permanente dans l’éventuelle salle de réunion, dans le bus de transfert, au restaurant…

La communication au sein de l’entreprise

Le monde est devenu incertain. Il faut éviter toutes rumeurs tant envers les « rachetés » qu’envers les « racheteurs ».

« Lorsque les hommes se rassemblent constamment par petits groupes et se parlent à l'oreille, le général a perdu la confiance de l'armée. » Sun Tzu

Il ne suffit pas de dessiner des organigrammes idéaux, de définir de nouveaux pôles fonctionnels, encore faut-il annoncer clairement les règles du jeu et informer des perspectives à venir pour rassurer :

• Annoncer les plus, c’est-à-dire les avantages attendus, pour les uns et pour les autres, donc également pour le staff français, lister les synergies prévues etc…
• Positiver le futur pour donner envie d’une vision commune.

Fond de la communication

La reprise d’une entité implique de « magnifier » le passé du groupe social repris : on a voulu se joindre à eux parce qu’ils étaient bons. Affirmer la reconnaissance des qualités de l’entreprise acquise, de façon à justifier l’intérêt de l’opération auprès des divers acteurs du nouvel ensemble, tant ceux acquis que ceux qui sont en voie d’acquérir. Eviter toute attitude de souveraineté de la maison-mère, tout comportement de supériorité, toute marque d’arrogance managériale et de domination. En Allemagne, cela serait pris comme une dégradation du groupe et susciterait de l’hostilité, une démotivation et des démissions ou des conflits ouverts.

Structure des messages

En Allemagne le dialogue social est très direct et franc. Il s’agit d’être très direct pour être crédible et de faire attention à la „tentation du discours“ à la « billige Werbung »  (publicité bon marché) et aux « Durchhalteparolen » (nuage de fumée), qui entraîneraient immanquablement une perte de confiance. Il s’agit de livrer la substance et non de pratiquer de l’emphase. Pour ce faire il faut orienter son exposé vers l’avenir avec une vision claire, mais aussi une stratégie plus claire encore et un plan d’action très transparent.

La communication de changement ne doit promettre QUE du tangible, une stratégie et un plan d’action clairs (Quintillien : quoi, qui, où, quand, comment, combien  …) QUE des faits, des faits et des faits, et QUE des informations certaines et surtout que l’on peut tenir.

Les plans vagues et visionnaires sont à proscrire. Il faut donner des plans d’action concrets.

Approche psychologique

Eviter tout ce qui peut provoquer chez les employés de l’entité acquise des comportements néfastes.

Eviter toute marque d’ « arrogance managériale » et de domination, toute attitude de souveraineté de la maison-mère et ce, de la part de TOUS les acteurs de la maison-mère, la direction bien sûr, mais aussi l’ensemble des services opérationnels en contact avec les nouveaux « collègues ».

Mode de communication

La culture anglo-saxonne est individualiste, à l’instar de la culture française, et prône un certain nombre de moyens d’échanges avec les collaborateurs de l'autre entreprise, y compris par des voies non hiérarchiques pour obtenir une communication non filtrée.

Les grand-messes au cours desquelles la hiérarchie s’adresse aux subordonnés en contournant les chefs de service sont à manier avec précaution et particulièrement les éventuels effets d’annonce pouvant donner le sentiment que les décisions sont déjà prises, donc sans consensus, et que la hiérarchie veut ainsi « forcer la main ». Les Allemands ont l’habitude de pratiques consensuelles et vont rapidement considérer qu’il s’agit de manipulation et d’infraction au principe du consensus.

Spécificités allemandes

Evenementiel d'entreprise

Il faut éviter d’organiser des grandes réunions du type « grand-messe », au cours desquelles la hiérarchie s’adresserait à tout le monde par delà les responsables de services. Tout groupe, surtout communautaire, est une entité sociale qui a besoin de célébrer le clan, et de susciter chez ses membres de la passion pour lui. L’événementiel aura comme vocation la congratulation collective pour les “ accomplissements collectifs ”(Achievements).

Il faut éviter de faire de la prospective avec emphase: « das Wort zum Sonntag » (le prêche du dimanche).

Les éventuels effets d’annonce peuvent donner le sentiment que les décisions sont déjà prises, donc sans consensus, et que la hiérarchie veut « forcer la main ». Ils sont perçus comme de la manipulation et une infraction au consensus. S’ils s’imposent du fait de l’urgence, seules les promesses qui peuvent être tenues doivent être communiquées : les promesses vagues et visionnaires sont à proscrire. Il faut donner des plans d’action concrets.

Mode de circulation normal de l'information

• Des entretiens collectifs avec les cadres : ces entretiens doivent être organisés le plus possible en collectif avec tous les cadres concernés pour éviter les sentiments d’iniquité, voire de duplicité. Il est conseillé de diffuser immédiatement un calendrier transparent. Il faut que ces événements soient totalement préparés et documentés. Les brainstorms improvisés sont à proscrire.
• Des réunions de service : c’est le responsable du service qui doit passer le message, et non un tiers illégitime à cet égard, fut-il désormais actionnaire. 
  La diffusion ultérieure de l’information doit procéder de la cascade et passer d’un niveau de responsabilité au suivant etc… « Kaskadieren ».
  Chaque niveau hiérarchique vend aux siens les décisions prises : pas de face to face individuels, mais une approche collective de l’ensemble des intéressés.
  Le groupe rassure contre l’arbitraire. Les hommes préfèrent une approche collective à la hiérarchie.
• Site web, newsletters, mailings personnalisés, intranet, hotlines : sur le fond, nous formulons les mêmes remarques que ci-dessus. L’information diffusée aux services par ces moyens de communication doit traiter essentiellement de mesures concrètes d’intégration, des progrès, des quick wins…

Extrait du livre "Le marché allemand aujourd'hui" Stratégie, vente et management
disponible chez https://bit.ly/2qnXt9y