Extrait du livre "Le marché allemand aujourd'hui" Stratégie, vente et management"
disponible chez https://bit.ly/2qnXt9y

Chapitres déjà publiés : 

Chap. 1 - Stratégie de conquête pour l'Allemagne

Chap. 2 -Allemagne - La demande, le marché...les marchés

Chap. 3 -Politique commerciale et choix de distribution en Allemagne

Chap. 4 -Gestion directe du marché allemand

Chap. 5 -Tactiques de négocation

Chap. 6 -Les étapes de la négociation

Chap. 7 -Allemagne - Gestion des conflits

Chap. 8 -Le recrutement en Allemagne

Chap. 9 -Animation d'une structure commerciale en Allemagne

Chap.10 -Implantation d'une structure commerciale en Allemagne

Chap.11 -Acquisition d'une société, croissance externe en Allemagne

Chap.12 -Intégration des structures reprises en Allemagne - PMI Post Merger Integration

Chap. 13 - Allemagne - Sensibilisation interculturelle, management et culture

la France et l’Allemagne connaissent des cultures d’entreprise relativement antagonistes.
Pour réduire le risque de clash culturel et les dysfonctionnements graves que cela peut entraîner, il s’agit de former les hommes à « l’autre »

Pour agir efficacement il faut que chacun puisse accepter « l’autre » dans sa différence et pour ce faire, il doit comprendre les ressorts psychologiques et opérationnels de « l’autre ». 

Les « pommes de discorde » (Zankäpfel en allemand) sont nombreuses ; approche hiérarchique, préparation de décision, prise de décision, organisation de réunions, communication, formalisation et process, exécution des décisions, la gestion des conflits…

La sensibilisation interculturelle

De nombreuses études des cabinets internationaux illustrent les difficultés qu’il y a à mener à bon terme une opération de fusion-acquisition.

On constate que, le plus souvent, l'échec n'est pas lié à des défauts inhérents aux entreprises acquises, mais aux repreneurs eux-mêmes pour plusieurs raisons :

• Une absence de vision stratégique claire, qui fragilise la crédibilité du processus d’intégration, entraîne une incapacité à afficher la logique de croissance et à vaincre la crainte de réductions de potentiel.
• Un choix erroné de cible ou une surestimation des synergies possibles. De ce fait, le peu de synergies effectivement constatées prépare le terrain pour des conflits à venir.
• Une trop large focalisation sur la question financière au détriment de la dimension commerciale qui est le nerf de la guerre.
• L'absence d'un plan d'intégration clair et un manque de communication. Ce syndrome du “ gagnant ”, dont souffrent souvent les acteurs de l’entreprise qui rachète, est générateur de conflits immédiats.
• Le manque de capacités de management de la société prédatrice.
• L’absence d’un leadership clair ou des délais trop longs pour l’affirmer.
• Mais aussi et surtout une incompatibilité entre les hommes, c’est-à-dire une trop faible préparation interculturelle.

Cette situation de blocage, souvent constatée dans le cadre d’opérations engagées entre des entreprises du même pays, se complique encore lorsque, à l’international, les phénomènes culturels entrent en jeu.

Les Allemands connaissent la dangerosité des fusions et acquisitions et s’interrogent aussi sur la portée du phénomène culturel pour constater que les principales causes d’échec sont surtout celles générant de la défiance. Ces causes sont génériques, propres à toute transaction, mais elles peuvent être particulièrement amplifiées par le phénomène culturel.

Principales erreurs commises lors de fusions-acquisitions en allemagne :

Il est clair que l’essentiel tient à la qualité de la relation humaine possible, à la qualité de la confiance que l’on aura pu établir avec les hommes.

Or, les différences interculturelles sont nombreuses :

• Formes de pouvoir : autorité centralisée =/=décentralisée,  consensuelle collégiale =/= hiérarchique
• Préparation d’une décision : rationalité limitée =/= check up absolu
• Part de risque dans les décisions : principe de jeu =/= sécurisation absolue
• Prise de décision : majorité simple =/= unanimisme
• Organisation de réunions : brainstorm =/= check-list
• Communication : verbale = / = écrite
• Formalisation : approche verbale =/= process  impérieux
• Permanence des décisions et pratique du changement en entreprise : préventif =/= curatif
• Gestion des conflits : évitement ou affrontement

Si l’on veut éviter les phénomènes de rejet « Avoid the „Cultural Clash“ », pour que les différences deviennent complémentarités et soient enrichissement, pour favoriser la coopération et promouvoir l’esprit d’équipe, il importe de donner aux acteurs impliqués dans la relation à l’autre pays les " clés de la compréhension de l’autre " et une claire conscience des notions de culture, de culture d’entreprise par des séminaires interculturels.

A minima il convient de mobiliser l’ensemble des acteurs de l’entreprise aux fins de leur permettre de :

• comprendre les mécanismes de décision pour pouvoir faire valoir leurs idées,
• s’adapter aux méthodes de travail de l’autre en termes d’organisation du travail, gestion de projets, planification,
• optimiser la communication intra-entreprise et constituer un esprit d’équipe,
• apprendre à traiter les conflits de manière positive et acceptable par l’autre.

Ceci est le tronc commun de ces workshops. Ils peuvent être assortis d’options complémentaires destinés aux acteurs de la hiérarchie pour leur permettre de :

• connaître les différents profils des collaborateurs et adapter son type de management dans l'équipe,
• développer les stratégies comportementales adaptées selon les éléments culturels du modèle national,
• savoir encadrer à distance une équipe multiculturelle,
• gérer des groupes de travail,
• piloter des projets et organiser la prise de décision dans le consensus,
• gérer des réunions,
• motiver, mobiliser, valoriser et dynamiser ses collaborateurs,
• fédérer, faire adhérer, dépasser les résistances au changement.

Enfin, pour les commerciaux, il est judicieux d’organiser des séminaires pour leur permettre d’adapter et d’intégrer les techniques de vente et de négociation…

• Activer la prospection de comptes nouveaux
• Passer d’une vente orientée produits à une vente orientée clients

Pour réussir une opération de croissance externe, il faut

1  Une vision stratégique claire

2  Cibler une entreprise avec de réelles synergies

Elaborer un argumentaire attractif : Aida
Elaborer une offre œcuménique : Kbü

3  Une due diligence approfondie

• une valorisation réaliste
• une contractualisation exhaustive
• un pacte d’actionnaires serré

4  Une prise en compte des différences interculturelles

Des Workshops de part et d’autre

5  Un plan d'intégration avec

• des priorités
• une méthodologie – benchmark mutuel et best of both

6  Un timing raisonnable

• Approche,  6 mois
• Négociation,  6 à 12 mois
• Intégration,  2 à 3 ans
  • Organigramme et missions + reporting, 100 jours
  • Quick wins, 6 mois
  • Intégration des services, 1 à 3 ans

L’Allemagne est le Cœur industriel de l’Europe. Toute entreprise œuvrant en BtoB y trouvera un débouché souvent trois fois plus important que le marché national.

Il importe d’y être, non pas seulement d'y vendre, mais d’y être implanté pour pouvoir bénéficier d’une part de marché réelle, mais aussi s’y ancrer à long terme.

L’exercice est bénéfique au plan du compte d’exploitation mais aussi au plan du savoir-faire industriel et commercial dans la mesure où ce pays impose un niveau de performances élevé et une courbe d’apprentissage accélérée.

Le management et la culture 

Chaque groupe social se forge sa propre culture, c’est-à-dire un ensemble normé de comportements, d’habitudes de penser et d'agir, de codes intonatifs et rythmiques, de codes non verbaux, gestuels, mimiques, posturaux etc., de codes conversationnels et narratifs, de façons d'interagir avec un  interlocuteur ... et chaque groupe culturel a tendance à considérer ses normes comportementales comme d'évidence et de pratique universelle.

Toute norme déviante sera ressentie comme une agression, ce que constatait Montaigne quand il disait   "Chacun appelle barbarie ce qui n'est pas de son usage" et fait que l’individu va entrer en conflit avec elle.

Ceci impose, lorsqu'on va vers « l'autre », de faire un effort conscient et volontariste de rationalisation  de sa culture, pour le rendre intelligible et prévisible donc praticable et ainsi éviter les débordements fâcheux de la subjectivité. Ceci requiert un effort conscient et permanent.

Si le client “ externe ” a ses habitudes, le client “ interne ”, à savoir son propre collaborateur, a également les siennes, qui ne s'avèrent pas moins complexes à gérer. Paradoxalement, alors qu’il est sensé être un allié, il est souvent plus difficile à convaincre et plus susceptible de doute que le client externe.

Pour se garantir son concours, il faut faire des efforts accrus afin d’intégrer les pratiques opérationnelles et organisationnelles locales, apprendre à gérer un capital humain différent. Ceci vaut particulièrement dans la relation franco-allemande, car quoi que l'on puisse dire de la prétendue communauté de mœurs entre Européens, des différences fondamentales demeurent.

Plus nous avons avancé dans ce livre, plus nous avons constaté de différences entre la France et l’Allemagne. Contrairement à toutes les affirmations de proximité, ces deux peuples ont chacun leurs totems et leurs tabous, des croyances et des interdits qui se situent souvent aux antipodes les uns des autres. La proximité apparente de ces deux peuples est un “ faux ami ”.

“ Vérité en deçà des Pyrénées, erreur au-delà ” écrit Blaise Pascal (1623-1662, Pensées, 60-294). Pour le Rhin c’est pareil.

L’idéal organisationnel des uns n’est pas celui des autres. Nous l’avons vu.

L’organisation, tout comme la culture, est une construction subjective, un “ construit ” selon la formule de Michel Crozier, un choix humain, pas un absolu. Elle va dépendre, comme les choix stratégiques (spécialisation/polyvalence, courbe d’expérience/souplesse), des contingences socio-économiques spécifiques à chaque groupe social. Il n'existe pas de "one best way", mais bien au contraire, de multiples “ cultures d’entreprise ”, toutes cohérentes à leur manière, toutes légitimes dans leur contexte.

Le management consiste donc à faire travailler ensemble des individus qui peuvent avoir des attentes et des intérêts différents, à chercher à les faire s’entendre sur les questions de :

• stratégie,
• préparation et prise de décision,
• mise en place de schémas d’organisation et de process,
• communication,
• animation et systèmes de motivation,
• gestion de conflits,
• reporting controling,
• hiérarchie et plan de carrière,
• etc..

Comme les différences sont considérables, nous n’avons pas seulement essayé de les “ constater ”, mais également cherché  les expliquer, pour les légitimer. 

On se forme à tout sauf à la relation à l’homme, or pour éviter le “ choc des cultures ”, il nous faut faire un effort conscient et volontariste de rationalisation de “ l'approche de l'autre ”. Il faut “ apprendre l’autre homme ” et faire un effort de compréhension avant de passer véritablement à l'action.

Ceci est particulièrement important dans le cadre de filiales dûment établies, et plus encore en ces périodes de croissance molle, telle celle qui prévaut en Europe aujourd’hui, où les acteurs de l’entreprise ont vite fait de se renvoyer les responsabilités des objectifs manqués. Il est plus facile d’imputer la faute à l’autre, surtout s’il a fait preuve de comportements exotiques. Pour éviter ces réactions trop naturellement humaines, il faut faire des efforts permanents de sensibilisation afin d’éveiller régulièrement la conscience des acteurs aux attentes de leur hiérarchie, de leurs collègues, de leurs collaborateurs, et parvenir ainsi à optimiser la collaboration.

Ce faisant, les différences étant considérées comme légitimes par les uns et les autres, elles deviennent complémentarités.

Motivations humaines et comportements économiques

Le but ici est d’analyser les comportements humains au sein de l’entreprise. Si dans cette phrase il y a le mot entreprise, elle comporte aussi le mot humain. Les motivations et aspirations individuelles vont largement conditionner leur activisme économique, aussi nous faut il d’abord effectuer un rappel de celles-ci.

Les travaux d’Abraham Maslow ont permis de constater que l’individu est en permanence tiraillé entre deux aspirations antinomiques : la recherche de sécurité, de stabilité, de conservation de ses acquis, et le développement, tant personnel (la réalisation de soi) que social (améliorer son positionnement social) et économique (accroître ses biens matériels).

Le “ moi biologique ” détermine largement les comportements de l’individu. Il va être orienté d’abord vers la sécurité pour assurer sa survie, et ensuite seulement il “ osera ” le développement pour franchir prudemment chaque niveau de la fameuse pyramide des besoins de Maslow.

La principale, première et essentielle préoccupation de l’homme est donc la protection contre les dangers, la problématique de la survie.

Les divers travaux relatifs à la “ sociologie du risque ” nous apprennent que chaque population humaine va élaborer des systèmes de préventions particuliers, non pas en fonction de ses gènes, mais de son histoire et de son environnement culturel et naturel, en fonction de sa perception de l'hostilité primitive du monde.

Si les besoins des hommes sont similaires sous toutes latitudes, leur mode de satisfaction et l’énergie requise pour y parvenir varie en fonction du contexte environnemental et social dans lequel évoluent les individus.

Le “ matérialisme philosophique ” affirme que la vie de l’esprit est à la fois produite et déterminée par la matière, c’est-à-dire par la nature et par l’histoire.

Nos comportements d’acteurs économiques et même nos “ états de conscience ” selon la formule de Luc Ferry et Jean-Didier Vincent (Qu’est ce que l’homme), sont largement influencés par le contexte dans lequel nous vivons.

 Montesquieu, sociologue avant l’heure, en avait bien l’intuition dans la préface de son Esprit des Lois.  “ J'ai d'abord examiné les hommes et j'ai cru que dans cette infinie diversité de lois et de mœurs, ils n'étaient pas conduits uniquement par leur fantaisie... Plusieurs choses gouvernent les hommes, le climat, la religion, les lois, les maximes de gouvernement, les exemples des choses passées, les mœurs, les manières, d'où il se forme un Esprit Général qui en résulte ”.

Si la “ théorie du chaos ” laisse entendre que la marche du monde est aléatoire, pour ce qui concerne le comportement économique des individus, il y a large détermination.

Chaque catégorie de population a engendré un système de choix, des comportements, des réponses spécifiques aux contingences sociales et économiques qui sont les siennes.

Les populations vont mettre en œuvre, puis combiner plus ou moins intimement les deux facteurs de protection que sont les moyens d’action collectifs et économiques :

• Collectifs : l’alliance avec les autres, le fait de s’intégrer dans un groupe, forme primitive de mesure de prévention.
• Matériels : la dimension économique, l’accumulation de biens, la propriété privée, la possession, moyen “ moderne ” de se prémunir.

Les Déterminants socio-économiques

La mise en œuvre de ce registre de moyens et conditionné par un certain nombre de lois de causalité. Nous les appellerons les déterminants socio-économiques (“ dse ”).

Nous examinerons d’une part

• les effets des déterminants sociaux (ds) qui fondent largement la culture nationale,
• les effets des déterminants économiques (de) qui influent sur les “ organisations ” que sont les entreprises et vont conditionner la culture d’entreprise.
  Le contexte de l’homo oeconomicus.
  

Les déterminants sociaux (ds)

Ils  fondent largement la culture nationale :

• L’environnement naturel, qui peut être plus ou moins favorable à la vie,
• L’histoire récente, qui peut avoir été plus ou moins chargée de périls,
• L’ancienneté de la société (“ L'homme est pour ainsi dire tout entier dans les langes de son berceau. Il se passe quelque chose d'analogue chez les nations. Les peuples se ressentent toujours de leur origine. ” Alexis de Tocqueville  la démocratie en amerique,
• Le système éducatif, qui peut amplifier ou inverser les comportements fondamentaux…

Les déterminants économiques (de)

Ils fondent largement la culture d’entreprise :

• “ la contingence structurelle ” selon la formule de Michel Crozier : la taille des entreprises par exemple va nécessairement influencer leurs modes de fonctionnement et dicter des comportements spécifiques en termes d’organisation du travail, de coordination, de formalisation etc..,
• L’ouverture économique et le niveau concurrentiel du pays, ce que les Anglo-Saxons appellent the competitive pressure.

La variété des facteurs influents est telle que leur combinaison peut théoriquement générer autant de modèles comportementaux que d’individus, autant de cultures d’entreprise que d’entreprises.

Outil de classement des comportements

Le comportement humain se met difficilement en “ équation ”. S’il faut éviter la “ catégorisation absolue ”, car chaque être est unique, fruit de son vécu historique propre, de son “ aventure personnelle ”, il  n’en demeure pas moins que chaque individu est l’objet d’un processus de socialisation collectif qui va largement le conditionner. Si un individu diffère de la “ matrice sociétale ” sur certains points, il est rare qu’il parvienne à se libérer totalement de “ l’empreinte culturelle ” dont il a été marqué. Personne ne peut dépasser entièrement ses conditionnements et ses déterminations.

Rien ne doit donc nous interdire de chercher à identifier les grandes tendances comportementales, les orientations dominantes, les propensions, les inclinaisons…, en d’autres termes les idéaux types selon le schéma de Max Weber.

Les déterminants sociaux et l'action économique

Les deux principaux déterminants sociaux sont l’environnement naturel et l’histoire récente.

La question de la gestion des risques connait une acuité variable selon que l’on se trouve dans un environnement naturel favorable ou non, et selon que le groupe social concerné a une histoire récente sereine ou tumultueuse, voire tragique.

Environnement naturel et action économique

Le principal péril que doit affronter l’homme est la nature dont la puissance écrasante constitue une menace de tous les instants. Ce n’est que depuis très récemment que l’homme s’en est quelque peu affranchi, encore que, chaque saison nous apporte sa moisson de calamités naturelles, nous rappelant notre fragilité à l’égard des éléments.

Il est bien évident que le besoin de protection aura une acuité variable selon que l’on est en environnement aisé ou en environnement rude.

C’est la théorie des climats de Montesquieu.

La relation de l'homme au risque va nécessairement diverger, ainsi que probablement ses comportements en tant qu’acteur économique, selon qu’il vit dans l’environnement rude d’un pays d’Europe du Nord comme l’Allemagne au climat continental affirmé, ou dans l’environnement aisé d’un pays d’Europe du Sud, comme la France, douce terre, au climat maritime tempéré, chantée par les poètes.

En Allemagne, environnement naturel rude, l’individu sera particulièrement préoccupé par la question de la survie, par les lendemains qui peuvent déchanter.

Heidegger illustre parfaitement cette préoccupation quand il considère que l’existence est humiliée et que la seule réalité c’est le "souci".

Priorité sera donnée à la sécurité. L’homme est caractérisé par un comportement prévoyant, obsédé par la prévention de tous aléas, et il cherchera à maîtriser l'avenir, à vouloir “ maîtriser l'incertitude ” comme le disent bollinger/ hofstede.

Prévention et anticipation seront les maîtres mots. Le terme de “ principe de précaution ” (Vorsorgeprinzip) a été forgé par les Allemands dans les années 70.

Nous nommerons ce comportement Sécuritaire.

A l’inverse, en France, environnement naturel aisé, pays à latitude favorable et dont la nature est généreuse, l'individu n’a que relativement le souci du lendemain, aussi sera-t-il généralement centré sur le développement de soi, sur son identité propre, sur son libre arbitre, en somme sur les paramètres de l’Echelle de Maslow relevant du développement personnel.

Nous nommerions ce comportement Identitaire.

D’une manière générale, les Européens du Nord, dont font partie les Allemands, seront donc immanquablement plus préoccupés que les Européens du Sud par la question de la sécurité et de la survie

Le déterminisme comportemental de l’environnement œuvre non seulement entre nations, mais également entre régions d’un même pays. Chacune d’entre elles a bien constaté que les « gens du Nord » avaient généralement des comportements économiques différenciés des « gens du Sud ». A cet égard, l’exemple du Mezzogiorno italien et de la relation au nord du pays se passe de commentaires.

C’est aussi vrai en Allemagne où l’on parle de “Nord-Südgefälle” et où il est évident pour chacun qu’un Hambourgeois se comporte différemment d’un Munichois.

En France, si l’esprit de Jules Ferry ne permet pas de trop mettre en exergue les différenciations entre les acteurs de la Nation une et indivisible, chacun est conscient des différences entre les gens du Nord, de l’Est et les Méridionaux. Oc et Oil demeurent réalités intangibles.

Alexis de Tocqueville avait pour sa part relevé plus que des nuances entre les habitants du Nord et ceux du Sud de l’Amérique. Enfin, il semblerait qu’en Amérique du Sud, à latitude inverse, le Chili soit “ le Nordique de service ” avec des comportements économiques distincts de ceux de ses voisins.

Histoire et action économique

Le second paramètre d'importance dans la relation des individus au risque est le vécu historique récent du groupe social, “ les exemples des choses passées ” selon Montesquieu.

Les populations humaines stockent les comportements du passé sinon dans leurs gènes, du moins dans leur mémoire collective, et comme c'est à partir d’elle que chacun développe son identité, il est clair que le passé de la collectivité va jouer un rôle considérable sur le plan de l’appréciation du risque et de l’estime de soi.

L’estime de soi, littéralement une forme “ d’auto ranking ” est un élément moteur conséquent dans l’agencement des actes des individus. Elle va déterminer la marge de manœuvre que l’individu va s’accorder sur le plan de son développement personnel.

Allemagne : l’histoire récente est tragique. Il va nécessairement en être différemment. Lorsqu’une nation à connu des déboires, elle connaîtra une estime de soi relative. Le passé étant précaire, l’avenir est forcément perçu comme aléatoire et l’acceptation du risque est faible. 

L’homme n’aura que peu propension à sortir du registre des actes sécuritaires et à “ oser ” des comportements inédits, à oser sortir des sentiers battus.

“ Nous connaissons le passé, nous vivons le présent, mais un futur incertain nous attend, que nous ne pouvons pas capturer : lorsque l’on essaie de l’approcher, il glisse entre nos doigts. Le futur nous sert donc à projeter nos espoirs et nos craintes. En d’autres termes, nous vivons dans l’incertitude de ce qui va arriver et nous en sommes parfaitement conscients. Ce phénomène crée dans l’esprit de l’homme une anxiété souvent intolérable. ” Hofstede/Bollinger : Les différences interculturelles dans le management

Le cas de l’Allemagne est encore plus exacerbé. Ce pays jouit aujourd’hui d’une relative aisance matérielle et peut être considéré comme nanti, malgré une campagne extrêmement négative de la part de la presse notamment française qui en permanence cherche la faille.

Des expériences récentes, et pas seulement le National Socialisme, ont marqué la mémoire de ce peuple.

Durant la Guerre de 30 ans l’Empire Romain Germanique vit certaines contrées vidées de 50 à 75% de leur population. Cette guerre fut relayée par des incursions royales françaises qui étaient autant de petites excursions annuelles “ fraîches et joyeuses ”, puis par l’occupation napoléonienne.

Tous ces événements furent des temps de frayeur et de confusion existentielle qui ont fait que le pays historiquement assagi – il n’est que de relire De l’Allemagne de Mme de Staël pour s’en persuader – a été conduit à reconsidérer sa structure sociale, à se reconstruire, à se chercher une nouvelle identité. Dans ce mouvement, il a intégré le “ Discours à la Nation allemande ” de Fichte alors que ce concept de “ Nation allemande ” était totalement opposé à l’esprit précédent d’indépendance des principautés.

En réaction aux périls extérieurs, le pays aura “ resserré les rangs ”, puis accepté le principe de “ l’unité par le fer et par le sang ” de Bismarck, accepté la construction d’un pouvoir central fort, ce qui allait à l’encontre de ses pratiques historiques. Tout au long de l’existence de l’Empire Romain Germanique, lesdits Empereurs tenteront régulièrement d’accaparer le pouvoir et de mettre main basse sur les symboles de l’autorité, en pure perte. L’Empereur n’a jamais réussi à être tout puissant et à s’attacher la docilité absolue de ses inféodés. Cela veut dire que pendant près de 1 000 ans, la structure sociale germanique a lutté contre la prédominance d’un seul, pour, in fine, en désespérance totale, se livrer à celui que Hindenburg nommait le “ Caporal bohémien ”. Cet élan nihiliste auto destructeur entraîna l’Allemagne dans un véritable cataclysme social, ce qui eut pour autre conséquence une formidable altération de l’estime de soi de ce peuple.

“ L’Allemagne est accablée de mémoires ” Alfred Grosser l’Allemagne de berlin, différente et semblable

De ce fait, contre toutes apparences, ce pays, ses schémas culturels, sa psychologie collective demeurent largement conditionnés par un “ sentiment général d’insécurité ” qui entraîne un pessimisme fondamental.

En Allemagne la vie est encore une tragédie et on y constate un fort niveau d’anxiété qui entraîne une quête obsessionnelle de sécurité sur tous les plans.

Une telle population, alliant un environnement naturel difficile et un passé récent peu serein, sera essentiellement pessimiste.

Les Allemands sont en alerte permanente. Ils sont d’éternels anxieux soumis à un pessimisme outrancier, que tout inquiète, que tout soucie, à la fois l’idée de ne pas obtenir ce qu’ils souhaitent, mais aussi et surtout celle de pouvoir perdre ce qu’ils ont déjà acquis. M. Braun, Président, un temps, du DIHK (organe central des Chambres de Commerce et d’Industries Allemandes), résuma ce constat en une formule lorsqu’il dit que les Allemands doivent faire attention à leurs acquis („Besitzstand wahren“).

Deutsche müssen immer ordentlich lamentieren  (les Allemands sont toujours en train de se lamenter copieusement) et “ Wir Deutsche sind immer so griesgrämich ” (nous autres Allemands sommes toujours quelque peu grincheux) a dit récemment un Ministre allemand à la télévision.

Cela génère d’un côté, en France,  une possible tendance à l’auto-surestimation et de l’autre, en Allemagne, une tendance à l’auto-compassion.

Les jeunes générations sont-elles sur une autre voie ? Logiquement leur sort économique étant de plus en plus favorable, sinon enviable, cela devrait naturellement être le cas.

Qu’en est-il dans la réalité ? Le fond culturel ambiant reste largement marqué par le manque et la conscience des périls, et l’individu est toujours l’objet d’un conditionnement prudentiel dont on ne se départit pas aussi aisément.

“ Les hommes profondément affectés des calamités de leur premier état (l’état naturel livré aux éléments)... ont conservé un souvenir durable et presque éternel des malheurs du monde. Tous ces sentiments fondés sur la terreur se sont dès lors emparés du cœur et de l’esprit de l’homme, à peine est il rassuré par l’expérience des temps ” Buffon Les Epoques de la nature, Septième Epoque.

D’autre part, la crise et les conditions de l’intégration de l’Allemagne de l’Est ont entraîné des conséquences économiques fâcheuses (chômage, dépôts de bilan…) puis les crises de 1993 et 2008/9 renforcent la perception d’insécurité. 

Le pays connaît une véritable “ crispation sociologique sur les risques ambiants » qui durera encore longtemps. Les Allemands ne seront pas des sunny boys californiens avant longtemps.

France :   l’histoire est sereine, et le pays est positif à l’égard de son passé et  bénéficie de la gloire et des lauriers de ses pères, on sera généralement caractérisé par un fort amour de soi, une vision positive de soi et par conséquent une estime de soi relativement positive. 

Le développement stratégique des entreprises

Les déterminant sociaux qui influent sur la stratégie des entreprises

Allemagne : l'individu à une conscience exacerbée du besoin de contrôler la nature, de se protéger contre le manque.

En prévision de l'hiver rigoureux et pour lutter contre le sentiment de précarité, il a tendance à adopter la psychologie de l'écureuil et à accumuler des “ actifs matériels ” facilitant la survie.

Nécessité fait loi. La possession, la propriété privée sont les valeurs fondamentales, et comme les actifs matériels ne sont disponibles ni par génération spontanée, ni par le jeu de la "dive nature" (même dans un pays comme l’Allemagne, "les Mercedes ne poussent pas encore sur les arbres"), l’homme se veut fondamentalement un homo faber engagé dans un activisme économique soutenu, et opte pour le développement économique.

Il a une inclination fortement positive pour tout ce qui a trait aux questions économiques en général et à l’entreprise en particulier. Ceci va induire une “ approche économique volontariste/impliquée ”.

Effet World War II. Quand en outre l’histoire récente a entraîné une perte de souveraineté nationale, la perte de l'intégrité politique et la mise en tutelle par des nations d'occupation, la communauté dépossédée, dégradée de son identité politique et de la libre détermination de soi, va chercher à se créer un nouvel espace d’autonomie et à reconquérir son identité par un transfert de la souveraineté naturelle (politique) sur l'autre dimension du pouvoir, à savoir l'économie.

Il s’agit d’une reconquista de sa capacité d’influence par le biais de l’économie.

La conjugaison des facteurs environnementaux et historiques fait que “ le politique ” (au sens des hommes au pouvoir), mais aussi “ le démos ” (au sens de peuple) ont une formidable conscience l’importance de l’économie. Une idéologie économistique se constitue.  Les individus se veulent fondamentalement homo oeconomicus et non pas post matérialistes comme on se définit par ailleurs. L’économie prend rang de priorité dans la conscience de tout un chacun. C’est le primat de l’économie.

La perception de l’entreprise et de l’entrepreneurship est positive. L’entrepreneur est un héros et on n’est pas coupable de réussir.

Fait exceptionnel, le monde politique participe lui aussi à l'effort, en se mettant au service de l'économie en place de la conspuer. L’univers médiatique fait des reportages sur les entreprises en mettant en exergue leur capacité d’innovation, de développement international et partant d’employeurs, alors que par ailleurs employeur rime avec exploiteur conformément aux dogmes marxisants. 

L’entreprise, ce “ jardin miraculeux où poussent les Mercedes ” bénéficie d’une image valorisante et est considéré comme noble, tout comme les acteurs économiques, les hommes de l'entreprise.

Ceci à un double effet positif, sur les opérateurs et sur les détenteurs du capital :

• Les opérateurs de base vont accepter les lois et les contraintes de la grande organisation (anonymat, restriction de sa capacité d’influencer les décisions, obligation de spécialisation, intégration dans un schéma organisationnel lourd et contraignant…, ce que Crozier appelle la « Contingence structurelle »)
• Les détenteurs de capital et les hommes du management seront dopés psychologiquement, ne connaîtront pas de “ désenchantement des créateurs de richesse ”  et vont développer les outils économiques que sont leurs entreprises avec opiniâtreté, assiduité, persévérance, pugnacité, voire avec une forme de hargne.

Le développement économique devient littéralement leur forme d’expression et de réalisation, une forme de quête de sens dans une logique proprement Hégélienne de dépassement des contingences de la vie par l’exercice de sa liberté. L’action est vécue comme un moyen d’évolution et de réalisation personnelle, essence même de l’homo faber affirmant son humanité en agissant sur la nature et la société.

Il y a un véritable “ élan prométhéen ” qui vise à "conquérir le monde" selon l’expression d’Arnold Toynbee dans L’Histoire.

"Per aspera ad astra : par-delà les obstacles, vers les étoiles. La formule définit parfaitement l'ambition qui caractérise l'activité professionnelle de l'homme. Ses buts directs étaient d'ordre général : l'argent, la puissance, la célébrité ou encore une réussite spectaculaire dans les arts ou les sciences. Il tenait à laisser un nom, un souvenir impérissable." p. 164  Daniel Riessmann La foule solitaire.

France : Lorsque l’environnement et l’histoire sont favorables et que la tension concurrentielle est faible, les hommes ne sont que moyennement préoccupés de développement économique.

La productivité, le fait de gagner de l'argent ne seront pas nécessairement la priorité. Bien au contraire, le matérialisme pourra même être rejeté au profit de valeurs dites post-matérialistes.

“ Marx : “ le règne de la liberté commence seulement à partir du moment où cesse le travail dicté par la nécessité et les fins extérieures ; il se situe donc, par sa nature même, au-delà de la sphère de la production matérielle. /…/ la réduction de la journée de travail est la condition fondamentale de cette libération. ” Marx déjà post-matérialiste ?

Si dans certaines sociétés, les individus pratiquent des valeurs d’action, des valeurs de réalisation, des valeurs d’implication, d’autres privilégieront les valeurs et aspirations cocooneuses.

Ceci va engendrer de grandes réticences aux contraintes qu’imposent le développement de l’entreprise et la recherche de productivité. L’individu va, le cas échéant, s’opposer à la “ machinisation de l’existence ” et à la perte d’identité qu’il voit se profiler derrière l’outil de travail et ses procédures.

Dans ce contexte, la dimension économique est marginalisée. Le fait de gagner de l’argent ne sera pas nécessairement vécu comme positif, mais souvent caractérisé par une large suspicion, laquelle va s’exprimer au détriment de la motivation des acteurs économiques.

La création d’entreprise

L’entrepreneur est- il toujours condamné à démarrer à zéro, from scratch comme le disent les Anglo-Saxons, à partir d’une “ idée pure ” pour la transformer en création, débuter tout seul et construire la pyramide organisationnelle progressivement en franchissant toutes les étapes du développement, ou peut-il opter immédiatement pour une logique structurelle plus aboutie ?

Les Allemands, semblent considérer que partir d’une idée pure est par trop risqué, et ils ne s’engagent dans la voie de l’activisme économique que quand ils disposent de tous les atouts pour réussir, à savoir une réelle expérience dans une branche, voire même une clientèle, un fond de commerce, ce qui leur permet d’entrer immédiatement dans la voie de la spécialisation et du développement structurel.

Cette forme de lancement procède littéralement de l’essaimage.

On ne se lance que dans des activités maîtrisées en termes technologiques et/ou de marché. En Allemagne, on reste dans sa spécialité, en dehors de l’univers de la nouvelle économie, il n’y a que peu de lancements d’activité au motif d’une idée géniale.

La création d’entreprise procède largement de l’essaimage par :

• un chercheur d’institut ou d’université qui aura mis au point un savoir-faire non valorisé par une entreprise,
• un technicien d’entreprise qui a entrepris de valoriser les scories de la création que son employeur ne souhaitait pas développer,
• un commercial qui a perdu son emploi et qui se dit qu’il serait temps d’exploiter lui-même son fonds de commerce
• et dans les domaines à faible besoin d’investissements, de quelqu’un qui veut tout simplement se mettre en concurrence avec son employeur du moment.

Dans tous les cas on part d’un existant à consolider et non pas d'une idée peut-être géniale mais non avérée.

Se lancer dans un concept économique sans aucune référence est une approche irresponsable et voire même prétentieuse, le fantasme de l’idée fabuleuse et non point de l’expérience et du travail.

En conséquence, le taux des dépôts de bilan durant les trois premières années est nettement plus faible qu’ailleurs.

Dans une vie professionnelle antérieure j’observais, médusé, les créateurs d’entreprise français et allemands pour m’apercevoir que si les premiers, souvent brillants, prenaient fréquemment le bouillon, alors que les seconds, souvent essentiellement prosaïques, s’en sortaient plus systématiquement. L’analyse me fit constater que les premiers partaient souvent de l’idée pure, alors que les seconds étaient la plupart du temps des professionnels bien établis dans un domaine et ne faisaient que développer une activité dont ils maîtrisaient déjà un maximum de paramètres.

En tout cas, ils avaient au moins un acquis majeur : le marché. 

En France, la création d’entreprise porte assez largement sur la tentative de la mise en œuvre d’une idée nouvelle et géniale dans un contexte non expérimenté préalablement par l’acteur en question. On magnifie les Géo Trouvetout qui se lancent dans des approches totalement hasardeuses, pour changer de vie

En France, certains prennent ce risque. Le terme de risque est d’ailleurs abusif, car dans les faits ils adorent se faire démiurges, pour mixer un peu de la glèbe de leurs souliers à de la poussière d’étoiles et en faire “ du nouveau ”.

“ Plonger au fond du gouffre, Enfer ou Ciel, qu’importe ? Au fond de l’Inconnu pour trouver du nouveau ! ” Baudelaire Le Voyage

Ils se font plaisir à forger des entités capables de suivre toutes les inspirations de leur génie. Chaque contrainte nouvelle est un challenge, un nouveau Graal, une friandise qu’ils considèrent avec délectation. Tous les jours ils roulent leur pierre tels des Sisyphes heureux. Sans vouloir par trop exagérer l’image, ces Sisyphes ne connaissent de restriction à leur création que quand leur trésorerie a fondu.

Spécialisation ou polyvalence

 
L’accumulation matérielle, la propriété privée, est un moyen de protection contre la nature.

Contrairement aux sociétés dites “ traditionnelles ” qui, malgré les intérêts patents de la dynamique économique, n’ont pas pu ou voulu opter pour le développement, l’Occident a largement privilégié ce dernier registre d’action et a engagé une démarche résolue en vue de se rendre “ maître et possesseur de la nature ” comme le prônaient les philosophes du 18° siècle.

Sur ce plan de la protection contre la précarité (bien-être matériel, santé…), nous avons fait des pas de géants, qui trop souvent sont passés sous silence par les adversaires de la modernité.

Le choc concurrentiel croissant donne lieu à des affrontements susceptibles d’entraîner le dépérissement économique.

Pour faire face, les acteurs économiques ont deux options :

• 1 : Soit optimiser les choix stratégiques, commerciaux, financiers... par la recherche de la productivité, laquelle passe par la spécialisation pour accéder à la fameuse “ courbe d’expérience ” et au développement structurel, c’est-à-dire à la croissance en termes de taille, génératrice d’économies d’échelle, à travers une démarche que nous nommerons le productivisme qui leur semble être la voie moderne du salut économique.
  Il s’agit d’être incontournable, de gagner des parts de marché de plus en plus importantes, de croître pour occuper le terrain, dans une logique monopolistique.
  
  
• 2 : Soit augmenter sa flexibilité et ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier en optant pour la polyvalence qui a ses avantages propres.

Allemagne :  les déterminants sociaux sont rudes et les conditions concurrentielles sont sévères. L’individu doit impérieusement optimiser son énergie et augmenter son efficacité économique.

Dans un premier temps, il va orienter son action vers une forte spécialisation des hommes et des entités économiques dans le cadre de la division du travail théorisée par Adam Smith, pour aboutir à la fameuse courbe d’expérience devant permettre de se doter d’avantages compétitifs discriminants, de compétences distinctives, de “ points d’excellence ”.

Ce faisant, l’individu va généralement viser la connaissance parfaite d’un métier, d’un spectre de compétences, restreint certes, mais totalement maîtrisé. Le fameux core business et la logique du pure player deviennent une pratique intuitive et spontanée. La diversification sera généralement faible et si elle existe, elle portera essentiellement sur des métiers connexes ou complémentaires.

La spécialisation est un schéma d’action historique, engagé dans un premier temps dans la relation de couple : chasseur / gardienne du foyer, développé ensuite par les civilisations archaïques : guerriers, laboureurs, artisans (schéma d’Aristote). Il semble donc qu’il s’agisse d’une réflexion récurrente chez les hommes.

France : les déterminants sociaux, environnement et histoire sont moins oppressants et  l’homme ne va pas se laisser enfermer dans une discipline réductrice quelle qu'elle soit. Il privilégiera son libre arbitre.

Sur le plan professionnel il ne voudra pas s’enfermer et son aspiration à la diversité va essentiellement le conduire à poursuivre toujours et encore un objectif de polyvalence. “ Ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier ”, dit le dicton populaire qui est communément accepté comme une évidence. Les hommes aspirent à mener de front des projets concomitants, à avoir plusieurs fers au feu, plusieurs cordes a leur arc … toutes expressions hautement signifiantes de l’état d’esprit du cru.

L’entreprise est souvent fortement déspécialisée au motif légitime de diversification. Elle pratique le développement de savoir-faire multiples, est active dans plusieurs Domaines d’Activité Stratégique (DAS), opère plusieurs couples produit/marché...

L’innovation est considérée comme un facteur positif.

Outre la création endogène, c’est-à-dire fruit de ses propres recherches et cogitations, les individus sont aussi formidablement intéressés par les apports exogènes et cherchent à profiter au maximum des “ opportunités de diversification ” offertes par l’environnement.

Cette démarche “ ouverte ”, cette constante disponibilité, a pour conséquence un formidable opportunisme. Elle suscite généralement une forte créativité, est source d’une réelle souplesse et d’une grande flexibilité, qui sont des avantages certains en des temps aléatoires  où “ l’avenir n’est plus ce qu’il était ”.

Elle est cependant aussi intrinsèquement “ aléatoire et discontinue ”, car l’individu est susceptible de tout remettre en jeu à tout moment, une idée pouvant en évincer une autre et une opportunité chasser la précédente en autant de ruptures de chaînes d’action qui peuvent entraîner une grande perte d’efficacité.

„L‘acteur n‘a que rarement des objectifs clairs et encore moins des projets cohérents. Ceux-ci sont multiples, plus ou moins ambigus, plus ou moins explicites, plus ou moins contradictoires. Il en changera en cours d‘action, en rejettera certains, en découvrira d‘autres chemin faisant, voire après coup, ne serait-ce que parce que des conséquences imprévues et imprévisibles de son action l‘obligent à „ reconsidérer sa position „ et à „ réajuster son tir „
Michel Crozier, Erhard Friedberg : L‘acteur et le système, page 56

Les incidences du système éducatif

La formation est, après le milieu familial, le facteur essentiel de “ calibrage culturel ”. C’est un déterminant social-économique majeur dans la relation de l'homme à l'univers économique, car au sortir de la formation initiale, sa “ vision de l’univers ” sera généralement largement construite.

 Allemagne : Lorsque les déterminants sociaux sont contraignants, les hommes vont privilégier les orientations professionnelles utilitaristes. Ils auront rarement la prétention de vouloir entrer dans “ l’intelligence globale de la marche de l’univers ” et opteront généralement pour des métiers certains, sûrs et sécurisants; du tangible en somme.

Pour ce qui concerne les Allemands, très tôt ils entament des formations techniques spécialisées très poussées, y compris par le biais de l’apprentissage qui n’est pas une voie de garage, mais un tremplin pour une formation « life long » ce qui fait que près de la moitié des ingénieurs allemands sont formés en intra dans les entreprises.

Par ailleurs, quand on est ingénieur, on est ingénieur de quelque chose. Le profil de formation large du type Polytechnique ne correspond pas aux attentes des Allemands, car il s’agit d’avoir une spécialité, de devenir un spécialiste.

France : Plus les déterminants sociaux sont aisés, plus les hommes veulent dépasser les contingences matérielles, ne pas être réduits aux activités mécanistes. Ils tendent vers la compréhension générale du monde dans une logique tout à fait Cartésienne, qui vise à l’intelligence du “ tout ”. Les hommes privilégient les orientations ouvertes non réductrices permettant d’évoluer, comme pour échapper aux lois de la détermination et ouvrir leur registre de choix et leur libre-arbitre.

La dimension pratique des choses devient secondaire, triviale même. 

Ils vont généralement aspirer au savoir encyclopédique, adopter une formation généraliste à l’instar des Grecs anciens qui optaient pour des enseignements pots-pourris comportant certes des mathématiques, mais aussi la sagesse et l’astrologie et accessoirement un peu de médecine…

Il s’agit d’une approche ouverte des choses, visant une culture générale large, embrassant l’univers. L’individu se veut “ polyvalent/généraliste ”.

Peu optent pour une formation strictement technique, choix réducteur, et lorsqu’ils le font, ils vont rechigner à une trop grande spécialisation pour chercher à se garder un horizon ouvert, et se voudront polytechniciens.

“ Je me dis : commençons par me faire un magasin d’idées, vraies ou fausses, mais nettes, en attendant que ma tête en soit assez fournie pour pouvoir les comparer et choisir. Cette méthode n’est pas sans inconvénients, je le sais, mais elle m’a réussi dans l’objet de m’instruire. ”  Jean-Jacques Rousseau, Confessions Livre VI,

Ils deviennent des collectionneurs d’idées, voudront embrasser tout le savoir humain et, comme Jean Pic de la Mirandole en son temps, emmagasiner un maximum “ d’idées ”, un maximum de “ vérités ”, afin de pouvoir trier parmi les modules conceptuels qui leur sont proposés et ne retenir que ceux qui leur conviennent, voire les arrangent, et construire leur “ Weltanschauung” (conception du monde) propre.

Cette formation ouverte contribue à la souplesse intellectuelle des êtres et induit de façon concomitante une forte réticence à la spécialisation perçue comme réductrice de libre arbitre.

La taille des entreprises et l’équation de la productivité  

Allemagne : la petite structure est par essence un acteur précaire et sujette à une insécurité fondamentale que l’on va vouloir dépasser au plus tôt pour s’engager dans une démarche de croissance et de recherche de la performance.

Michael Porter affirme des « Lois universelles de la performance ». Selon lui il existe deux grands facteurs :

•  1  Domination par les coûts / capacité de production et économies d’échelle : avoir les coûts les plus faibles du marché par l’investissement et l’exploitation des économies d’échelle, un contrôle rigoureux du coût des opérations.
•  2 Différenciation / spécialisation pour profiter de la « courbe d’expérience » : fidélisation du client par des produits ou des services uniques aux caractéristiques exceptionnelles qui justifient des prix plus élevés

Porter semble considérer qu’il faut opter pour l'un ou l'autre. Les Allemands cherchent à combiner les deux facteurs : spécialisation ET économie d’échelle, Kostenführerschaft UND Produktdifferenzierung

Les entreprises allemandes veulent jouer sur les deux tableaux

Pour se démarquer des concurrents, se doter d'avantages compétitifs incontournables, outre la spécialisation, les Allemands vont chercher à creuser l'écart avec leurs concurrents nationaux et internationaux par une démarche effrénée de développement pour générer des économies d’échelle. La logique de la domination par les coûts selon la formule du BCG Boston Consulting.

La conquête de marchés internationaux et la génération d’innovations requièrent des moyens.
Pour investir en recherche développement, en technologie, en marché par de l’implantation internationale, il faut des moyens.

De ce point de vue, la taille des entreprises et un facteur majeur de compétitivité.

Klein aber fein (petit mais précis)  dit un dicton allemand. L'expression est totalement inadaptée à leur pratique, car dans ce pays on vise intuitivement la constitution de grandes organisations économiques.

En langage globalisant, c'est-à-dire en anglais, on dirait que les entreprises visent à devenir des Pure and global players (terminologie que certains reprennent allègrement avec la ferme intention d’en parler toujours et ne le pratiquer jamais). En Allemagne on dira simplement que la recette est fondée sur la dualité de Nische + Leadership.

France : Lorsqu’il est question de la taille des entreprises, il est de bon ton, en certains milieux, de conspuer les grands conglomérats apatrides et de prôner un avenir radieux pour la petite entreprise considérée comme source des emplois futurs, de prospérité, d’innovation et de flexibilité. 

Le mythe de la petite entreprise qui nous sauverait des déboires que nous causent les grands groupes en panne d’embauche est un leurre. Il faut certes une régénérescence permanente du tissu économique et l’éclosion de nouvelles initiatives, mais pour une réussite, combien d’échecs ? Et même s’il faut, comme on dit, de multiples échecs pour trouver sa voie, quelle déperdition d’énergie !

Extrait du livre "Le marché allemand aujourd'hui" Stratégie, vente et management
disponible chez https://bit.ly/2qnXt9y