Auszug aus der Veröffentlichung "Frankreich lohnt sich"
Preisgestaltung
Deutschland
In Deutschland baut man eine partnerschaftliche Verbindung mit den Lieferanten auf. Gelistete Lieferanten haben bestimmte Garantien, dementsprechend erwartet man von diesen den „äußersten Preis“ („le plus juste prix“). Man weigert sich, „orientalische Methoden des Teppichhandels“ anzuwenden – auch wenn es in der Automobilindustrie manchmal so zuzugehen scheint.
Für das entgegengebrachte Vertrauen muss der Preis „genauestens“ – bis auf den äußersten Preis kalkuliert sein! Ansonsten läuft man Gefahr, ausgelistet zu werden.
Ist der erste Preis zu weit weg vom Markt, wird der Anbieter als nicht leistungsfähig eingestuft und ist somit sofort aus dem Rennen!
Das kann dramatisch sein, weil man danach kaum noch Chancen hat, wieder ins Geschäft zu kommen.
Frankreich
Die interaktive Verhandlungsführung hat zur Folge, dass man einen bestimmten Spielraum zum Verhandeln braucht. Abgesehen davon werden die Entscheidungen in der „zentralisierten Welt“ meist nicht auf operativer, sondern auf Managementebene getroffen. Dementsprechend sollte der Preis meistens einen Puffer für Nachlässe und Zugeständnisse enthalten. Der offene Preis.
In Frankreich gehört das Verhandeln und Feilschen mehr zum Geschäftsalltag als in Deutschland. Daher geben Franzosen oft einen hohen ersten Preis ab, mit dem Bewusstsein, dass noch nachverhandelt wird.
In jedem Fall sollte der Preis in Form eines „Sandwich-Modells“ vorgestellt werden:
- Ihre Vorstellungen;
- unsere Merkmale;
- unser Preis;
- Ihre Nutzen und Vorteile.
Um die Preissensibilität der Kunden zu berücksichtigen, ist es empfohlen, Preise pro Zeit- (z.B. Preis pro Stunde, pro Monat, usw.) oder Produktionseinheit anzugeben.
Der Preis wird meistens am Ende einer Verhandlung besprochen - außer im LEH. Im LEH ist man einem immer größeren Preisdruck ausgesetzt und Einkäufer setzen voraus, dass sich ein neuer Anbieter mit dem Kundenprofil, den Marktstandards und dem Wettbewerbsangebot beschäftigt hat und die elementaren Punkte kennt. Daher kann es durchaus vorkommen, dass man sehr schnell zum Wesentlichen, nämlich dem Preis kommt, ohne dass wichtige, preisentscheidende Parameter wie Logistikkonditionen, Rücknahme unverkaufter Ware und ähnliche Themen besprochen wurden. Diese werden - oft bewusst - übergangen und erst sehr spät und dann auch nur auf Nachfrage des Verkäufers benannt.
Preis - Gegenargumentation
Deutschland
Meistens hat man alles auf die Qualität gesetzt. Einwände bezüglich des Preises werden als Angriff auf die bewährte Qualität verstanden ("Was, Sie wollen unsere bewährte Qualität beanstanden?").
Im zweiten Schritt werden die Merkmale, Nutzen und Vorteile wiederholt.
Im dritten Schritt:
- Mit A-Kunden wird mit dem Ziel, nicht allzu viel nachlassen zu müssen, verhandelt;
- Mit B-Kunden wird mit dem eisernen Willen, seinen Preis durchzusetzen oder gegebenenfalls den Nachlass durch Gegenleistungen zu rechtfertigen, verhandelt;
- Mit C-Kunden wird meistens nicht verhandelt – „take it or leave it“ - wieder die „bei uns ist es so“ Argumentation, das berühmte „positionnal bargaining“.
Frankreich
Ein „nicht verhandelbarer Preis“ wird von Franzosen generell nicht akzeptiert. Hier wird die deutsche Formulierung - „bei uns ist das so“ - für das „positional bargaining“ erst gar nicht angenommen.
Verhandlungen werden als intellektuelle Herausforderung gewertet. Außerdem liegt die endgültige Entscheidung - nach der Verhandlung auf operativer Ebene – schließlich auf der Managementebene. Diese benötigt auch den Nachweis ihrer Daseinsberechtigung.
Frankreich - Der Kampf um den Preis/ die Marge
Erster Schritt:
Staunen: „C’est pas possible!“ – „Das kann nicht sein! Wir haben alles ganz genau kalkuliert - wie in Deutschland“.
Zweiter Schritt:
Wiederholen des „Sandwich Angebotes“ unter Darstellung der verschiedenen Optionen, unter denen der Kunde frei wählen kann.
Dritter Schritt:
Sollten diese Argumente immer noch nicht wirken, so kann man darum bitten, einen Nachweis darüber zu erbringen, dass der Wettbewerb das gleiche Produkt in der gleichen Qualität und Zeit günstiger anbietet. Hier sollte man aber unbedingt nach dem Namen des Mitbewerbers, nach detaillierten Preisen und wenn möglich nach dem Angebot als solches direkt fragen.
Selbstverständlich erhält man nicht immer alle Informationen - aber wie man in Deutschland so schön sagt „fragen kostet nichts“. Hat man im Vorfeld ein ordentliches Beziehungsmanagement betrieben und somit einen guten Draht zum Ansprechpartner, so erhält man meist mehr Informationen, als man erwartet hätte. Das Geschäftsessen zahlt sich dann aus.
Wenn kein Nachweis erbracht wird, sollte man nicht nachgeben, sondern die Verhandlung vertagen - „faire le mort“ - bis sich die andere Partei wieder meldet.
In Frankreich ist ein verlorener Kunde nie für ewig verloren. Im Rahmen der interaktiven Verhandlung hat man theoretisch auch im Nachhinein noch Chancen, anbieten zu dürfen.
Ist die Marge zu sehr gefährdet, so nimmt man von diesem Geschäft doch lieber Abstand, anstatt Kampfpreise einzusetzen, die das nächste Mal als Referenz dienen werden.
Ist der Beweis, dass die eigenen Preise zu hoch liegen, jedoch erbracht, so sollten Preiszugeständnisse gemacht werden, um den Kunden zu gewinnen beziehungsweise ihn zu halten.
Vierter Schritt:
Bei strategischen Kunden rentiert sich der Einsatz der Managementebene.
Um verhandlungstaktisch glaubwürdig zu bleiben, sollte der Mitarbeiter, der bisher die Verhandlung geführt hat, nun die Managementebene ins Spiel bringen. Als Argument kann er seine fehlende Handlungsvollmacht anbringen.
Jetzt sei es Sache des Vertriebsleiters beziehungsweise des Vorstands ("Ich werde mich bemühen, diese(n) in die Verhandlung mit einzubeziehen… Sie sind uns das wert!“).
Im zentralisierten Frankreich ist es verständlich, dass man auf operativer Ebene keine unbegrenzte Handlungsvollmacht hat.
Mit Hilfe der „nächsthöheren Instanz“ empfiehlt es sich, Zugeständnisse als Zeichen des Entgegenkommens vorzubereiten. Diese Zugeständnisse sollte sich der Kunde aber verdienen! Also: Keine Leistung ohne Gegenleistung, kein Zugeständnis ohne Gegenzugeständnis. Prinzipiell sollte man stets versuchen, die Zugeständnisse über das Jahresvolumen, Mindestbestellungen pro Lieferung, Materialwechsel, Zusatzplatz im Regal, Exklusivität usw. zu kompensieren.
Sollte dies immer noch nicht ausreichen, so bleibt als letzter Schritt der Einsatz der Geschäftsführung.
Dies ist selbstverständlich nur bei A-Kunden sinnvoll. Solche Interventionen sind vor allem dann effizient, wenn die Ansprechpartner die Geschäftsführer schon kennen. Hier zahlt sich das bekannte Golfkursmarketing wieder aus.
Frankreich - Kurzfristige Preiserhöhung
Preiserhöhungen darf man nicht kurzfristig und unvorbereitet ankündigen. Man muss dem französischen Kunden immer die Gelegenheit geben, im Vorfeld zu verhandeln bzw. ihm eine letzte Bestellung zu alten Konditionen zu gewähren.
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