Strategische Empfehlungen

Viele Unternehmen interessieren sich heute hauptsächlich für die boomenden Märkte der BRICs und der neuesten Entwicklung nach für die MIST-Staaten.

Jedoch sollte man gemäß einem bekannten deutschen Sprichwort nicht in die Ferne schweifen, wenn das Gute doch so nahe liegt.

Frankreich ist mit Abstand Deutschlands wichtigster Handelspartner und hat mehr als zehn Prozent Anteil an den jährlichen deutschen Gesamtausfuhren. Eine beeindruckende Zahl, die eigentlich auf gutnachbarliche Beziehungen, gegenseitiges Verständnis und Nähe in der Geschäftswelt schließen lässt.

Trotz der Offenheit des französischen Marktes und des hohen Ansehens deutscher Produkte scheitern viele deutsche Firmen bei ihren Exportbemühungen und behaupten, Frankreich sei ein „closed shop“.

Dies ist jedoch oft nur eine beliebte Ausrede für diejenigen, denen bisher die Bereitschaft gefehlt hat, sich selbst auch nur minimal an die Gegebenheiten des französischen Marktes anzupassen.

Oft mangelt es bereits an Sprachkenntnissen – aber das nicht nur allein.

Viel öfter fehlt es an der Akzeptanz anderer Marktgegebenheiten wie Nachfrage, Geschäftsusancen, Verhandlungstechniken und Kommunikationsformen der anderen Kultur.

Zwar können hier Sprachbarrieren ausschlaggebend sein, aber dies ist nicht der einzige Grund. Ursächlich für Missverstände, ist oftmals die fehlende Akzeptanz anderer Marktgegebenheiten wie Nachfrageverhalten, Geschäftspraktiken, Verhandlungstechniken und Kommunikationsformen der anderen Kultur.

Trotz aller Globalisierung sind Märkte und Menschen in Frankreich und Deutschland immer noch sehr verschieden. Zwischen Deutschen und Franzosen gibt es Ähnlichkeiten und Unterschiede. Die beiden Völker sind sich sehr ähnlich – aber dennoch ganz anders. So nahe, aber auch so fern – und manchmal so extrem unterschiedlich. Aber auch so komplementär, dass man von Yin und Yang sprechen könnte.

Für viele deutsche Geschäftsleute charakterisieren sich Franzosen durch ein nicht nachvollziehbares Verhalten. Oft heißt es dann: „Die Franzosen ticken nicht richtig“. Nein, sie ticken nur anders!

Ähnlichkeiten mit anderen Völkern empfinden wir alle als selbstverständlich, Unterschiede dagegen werden oft auf Anhieb nicht wahrgenommen.

Unterschiedliche Verhandlungsmethoden und Verhaltensweisen werden als Unwilligkeit, wenn nicht sogar als Kalkül interpretiert. Das verursacht negative Reaktionen, oftmals sogar Aggressivität und letztlich ein unadäquates Verhandeln.

In den verschiedenen Bereichen des Berufslebens herrscht lediglich eine andere Rationalität: „Andere Völker, andere Sitten“!

ACCT will deutschen Geschäftsleuten dabei zu helfen, ihre französischen Kollegen besser zu verstehen und zu erkennen, wie französische Unternehmen funktionieren. Schließlich möchte ACCT für alle, die mit einem französischen Unternehmen in Kontakt treten wollen, einen praktischen Ratgeber zur Verfügung stellen. Eine profunde Kenntnis der Spielregeln hinsichtlich Beziehungsmanagement, Angebotserstellung, Verhandlungstechnik usw. soll davor bewahren, erlerntes “deutsches” Verhalten eins zu eins auf den Nachbarmarkt zu übertragen, um so Frustration zu vermeiden und stattdessen erfolgreiche Geschäfts-beziehungen in Frankreich aufzubauen.

Vorteile und Nachteile der verschiedenen Vertriebsvarianten:

Direkter Vertrieb

Firmenerwerb und Beteiligungen

Durch die Wettbewerbslage und einen gewissen lokalen Ethnozentrismus kann eine klassische vertriebliche Herangehensweise auf vielen Märkten ineffizient sein.

Um umfangreiche Marktanteile zu gewinnen und gleichzeitig die Ablehnungsrisiken so gering wie möglich zu halten, ist es wichtig, sich zu stützen auf:

  • das Image
  • das Marktpotenzial
  • das technische Potenzial und den Service, insbesondere den Kundendienst einer ortsansässigen Struktur mit „Rang und Namen“. Hierbei gibt es die Möglichkeit, entweder eine strategische Allianz oder eine Beteiligung anzubieten, oder aber einen Firmenerwerb zu tätigen.

Die Vorteile von strategischen Allianzen und Firmen- bzw. Anteilserwerb:

  • Höhere Marktakzeptanz durch die Nutzung eines bereits existierenden Images
  • Schnelle Positionierung auf stark umkämpften Verdrängungsmärkten durch die Nutzung des vertrieblichen Know-hows des anderen Unternehmens
  • Leichterer Zugang zu den Märkten durch die Nutzung der existierenden Listung des anderen Unternehmens
  • optimaler Kundendienst

Darüber hinaus:

  • Sicherung der gewonnenen Marktanteile
  • Optimierung des Außendienstes beider Unternehmen durch das Anbieten eines breiteren Sortiments (dies ist besonders dann sehr wichtig, wenn man selbst nur über ein kleines Sortiment verfügt)

Firmenakquise bzw. Beteiligungen sind zwar der ideale Weg jedoch nicht der einfachste:

  • Einerseits muss ein Unternehmen gefunden werden, das idealerweise zum eigenen passt. Dieses muss dem Verkauf bzw. der Veräußerung von Anteilen auch zustimmen.
  • andererseits ist zu beachten, dass sich die französische Managementkultur stark von der deutschen unterscheidet. Ein Aufeinandertreffen beider Kulturen kann, ohne gründliche Vorüberlegungen, zu Konflikten führen.

Vom Search bis zum Closing

Im Vergleich zu Deutschland ist es in Frankreich einfacher ein Unternehmen zu erwerben, da im Durchschnitt 50 % aller französischen Unternehmen bei der Nachfolge zum Verkauf stehen. In Deutschland dagegen beträgt der Verkaufsanteil der Unternehmen an nichtbekannte Erwerber etwa 15 %.

Sämtliche Studien stellen fest, dass er bei einer Firmenübernahme sehr schnell zu Konflikten kommen kann. Dies liegt teils daran, dass der M&A Markt zu 80 % aus Verkaufsmandaten besteht und dabei mehrere operative Aspekte des Verkaufsunternehmens im Vorfeld nicht genügend geprüft werden können. Dies kann unweigerlich zu erheblichen Schwierigkeiten führen, die im Nachhinein nur durch intensive und kostspielige Beratungen zu beheben sind.

“What can go wrong will go wrong”  –  Murphy’s law.

Darüber hinaus wird im Rahmen eines Verkaufsmandats oft nicht genügend Wert daraufgelegt, dass die verhandelnden Unternehmen kongruente Synergien zueinander aufzeigen. Dies ist von großer Bedeutung in zwei unterschiedlichen kulturellen Welten wie Frankreich und Deutschland, da kleine und banale Auseinandersetzungen sich schnell zu gravierenden Konflikten entwickeln können. Dies kann beeinträchtigte Konsequenzen für das Unternehmen nach sich ziehen.

Daher ist es empfohlen, nicht gerade irgendein zum Verkauf stehendes Unternehmen zu erwerben, sondern ein durchdachtes Profil des idealen Unternehmens zu definieren unter Berücksichtigung der möglichen Synergien, sowohl auf Vertriebs- „Cross-Selling“ wie auf Produktebene „Up-Selling“ und diese direkt anzusprechen.

Außerdem muss Rücksicht genommen werden auf Größe, finanzielle Lage und Kundschaft des Zielunternehmens.

Selbstverständlich bedürfen diese Überlegungen die sorgfältige Ausarbeitung eines Zielunternehmensportfolios sowie einer auf Franzosen zugeschnittenen Argumentation (Franzosen haben wohl gemerkt keinerlei Hemmungen, Ihr Unternehmen an Ausländer zu verkaufen. Fast die Hälfte der heutigen französischen Industrie befindet sich in ausländischen Händen. Deutsche Unternehmen sind ganz besonders willkommen, weil sie eher den Fortbestand der Unternehmen garantieren als anderweitige internationale Käufer, wie beispielsweise die Angelsächsischen).

Um den Erfolg eines Verkaufsaktes in Frankreich zu garantieren, muss darauf geachtet werden, dem französischen Partner gegenüber nicht direkt mit Dominanz aufzutreten, sondern eher mit einem offenen Konzept, welches die gemeinsamen Synergien hervorhebt.

Dazu sollte man dem Zielunternehmen ein breites Spektrum an Varianten der Zusammenkunft bereitzustellen. Andersfalls läuft man Gefahr, dass der Verhandlungspartner einen Rückzieher macht.

Um nachfolgendes Misstrauen zu vermeiden, müssen vielerlei Aspekte der Zusammenkunft im Voraus überlegt werden als es bei einer Firmenübernahme auf nationaler Ebene üblicherweise der Fall ist. Im Voraus heißt vor der LOI:

  • was passiert mit der Belegschaft der übernommenen Firma
  • wer übernimmt welche Märkte
  • wie wird die Produktion des Verhandlungspartners integriert
  • was passiert mit den restlichen Abteilungen, wie zum Beispiel Forschung und Entwicklung, usw.

Hier wird empfohlen, bereits während der Vorabverhandlungen, einen ersten Gesellschafterpakt zwischen den Verhandlungsinstanzen zu erarbeiten. Dies gilt selbstverständlich für strategische Beteiligungen aber auch für reine Firmenübernahmen.

Die PMI – Post Merger Integration

Eine Firmenübernahme kann viel Unruhe bei allen Beteiligten aufkommen lassen.

Um das Ausscheiden wichtiger Mitarbeiter zu vermeiden, darf bei der Integration genauso wenig mit Dominanz gearbeitet werden.

Damit die Unternehmensintegration nach einer Firmenübernahme also reibungslos gelingen kann, muss diese in mehreren Schritten erfolgen:

  1. Culture Awareness: die Mitarbeiter beider Parteien müssen über interkulturelle Unterschiede im Rahmen von Workshops sensibilisiert werden zur Vermeidung von Alltagskonflikten.
  2. Stufenweise Integration:
  • Aufklärung aller Beteiligten bezüglich der Sinnhaftigkeit der Übernahme – Dies bedarf der Gewinnung von Quick Wins, welche üblicherweise bei Beschaffung und Vertrieb am schnellsten generiert werden können
  • Harmonisierung von Finanzen und Informationssystem
  • Umstellung aller anderen Aspekte wie zum Beispiel Prozesse, Fertigung, Forschung und Entwicklung dürfen nur mit viel Fingerspitzengefühl angepasst werden d.h. nach gegenseitiges Benchmarking, mit dem Ziel die jeweiligen Best-Practices herauszuarbeiten und miteinander zu kombinieren.

Rekrutierung von eigenen Aussendienstmitarbeitern

Unternehmen, die über ein leistungsstarkes, erklärungsbedürftiges Industrie-Know-how verfügen und Key Accounts ansprechen wollen ist die Direktakquise empfohlen und dafür einen lokalen Vertriebsmitarbeiter einzusetzen.

Der „Mann der ersten Stunde“ darf keinesfalls ein Quereinsteiger sein. Die Erschließung eines ausländischen Marktes bedarf der Rekrutierung von dem äußersten Vertriebsprofis:

  • mit einschlägigen Kontakten in der Branche, das heißt eine bestehende Kundschaft,
  • die über Erfahrung, wenn möglich mit denselben oder mit verwandten Produkten, verfügen
  • mit den entsprechenden Vertriebseigenschaften, das heißt strategisches Denken und Durchsetzungsvermögen,
  • deren Muttersprache Französisch ist,
  • mit den französischen Vertriebs- und Verhandlungstechniken geläufig sind.

Dabei sollte das Beherrschen der deutschen Sprache kein KO Kriterium sein.

Diese Spezialisten findet man am besten durch professionelles Head Hunting.

Cross border Akquise

Direktvertrieb ist möglich, als Marktest oder als Dauerlösung, wenn der Auftragswert es erlaubt.

Es bedarf aber Außendienstmitarbeiter (ADM), die die Sprache vom Zielland beherrschen und ein Minimum an Erfahrung hinsichtlich der lokalen Geschäftsgepflogenheiten haben insbesondere in Bezug auf:

  • Akquise
  • Verhandlung
  • Kundenbetreuung

Ansonsten müssen sie dazu geschult werden.

Einrichtung einer Geschäftsstelle

Die Kundenakquise, -betreuung und -bindung lassen sich durch die Einrichtung einer Kommunikations- und Geschäftsstelle im Zielland bedeutend optimieren.

Es geht darum, den Kunden einen ordentlichen Geschäftsablauf zu gewähren.

Es ist auch ein Beweis der Nachhaltigkeit Ihres Unternehmens am Markt.

Die Einrichtung eines Verbindungsbüros ist im ersten Schritt die angemessene Lösung und hat keine steuerlichen Verpflichtungen.

Ab dem Moment, wo die ortsansässigen Mitarbeiter Vollmacht haben, um selbständig Verträge zu verhandeln, oder wenn unter besonderen Bedingungen ein Lager im Land geführt wird, wird die Einrichtung, dem deutsch-französischen Doppelbesteuerungsabkommen nach, als „Betriebsstätte“ eingestuft. Demzufolge muss eine Buchhaltung vor Ort eingeführt werden, um die Gewinne der Aktivitäten festzustellen und diese beim lokalen Fiskus zu versteuern.

Sobald man als Betriebsstätte eingestuft wurde, hat man die Verpflichtungen einer Tochtergesellschaft jedoch ohne deren Vorteile d.h. lokales Image und Haftungseinschränkung.

Hier sollte man die Gründung einer Gesellschaft in Betracht ziehen.

Eine Geschäftsstelle – ob in Form eines Vertriebsbüros oder einer Tochtergesellschaft – ist in Bezug auf mehrere Themen vorteilhaft:

  • Überwindung von Sprachbarrieren
    In vielen Ländern spricht man ungern andere Sprachen als seine eigene. Da bei einem Anruf in Deutschland erwartet wird, dass man in der Lage ist, sich auf Deutsch zu verständigen, wird die telefonische Kontaktaufnahme von vielen Personen vermieden.

Ihre potenziellen Kunden sollen nicht durch die Vorstellung mit einem „ausländischen“ Unternehmen Kontakt aufnehmen zu müssen, abgeschreckt werden.

  • Service
    Durch die größtmögliche Marktnähe können Sie optimale Serviceleistungen anbieten
  • Aufbau eines positiven Images
    Schaffen Sie langfristig ein Image als einheimisches Unternehmen und erhöhen Sie somit Ihre Akzeptanz bei den Kunden. Gleichzeitig erreichen Sie damit eine optimale Kundenbindung: Mit Ihrer Geschäftsstelle können Sie Anfragen, die vom Markt an Ihr Unternehmen herangetragen werden, zeitnah und zielführend bearbeiten.

Sie erhöhen somit deutlich Ihre Erfolgschancen.

Indirekter Vertrieb

Handelsvertreter

Wenn das Angebot aus Standard bzw. geringberatungsbedürftige Produkten besteht, die Logistik zur Entgegennahme bedeutender Aufträge jedoch kein Hindernis darstellt, kann man, Handelsvertreter nutzen.

Die Suche ist nicht immer einfach, da gute HV gröβtenteils schon versorgt sind. Hier muss man meistens auch Marketinginvestitionen vorgesehen haben, aber auch den technischen Support wenn die Produkte etwas erklärungsbedürftig sind.

Das Risiko beim Einsatz von Handelsvertretern besteht darin, dass der Ausgleich bei Vertragskündigung bis zu zwei Jahren Provision erreichen kann.

Händler

Wenn das Angebot aus Standardprodukten besteht, die Logistik bedingt ist durch kleine Bestellmengen bzw. durch die Beförderungsart wie zum Beispiel gekühlte Produkte, kann man  Großhändler/Distributoren nutzen.

Die Suche ist ebenfalls nicht immer einfach, dadurch dass gute Vertriebspartner bereits versorgt sind.  Zur Gewinnung und Bindung der Vertriebspartner empfiehlt es sich, sie mit Marketinginvestitionen zu unterstützen.