Allemagne

Recommandations stratégiques

(Marchés industrialisés)

L’Allemagne est un marché conséquent, proche et pérenne. Elle représente toutefois un challenge majeur.

Pour y prendre rang il faut:

  • adapter son offre, voire quelquefois créer une offre spécifique,
  • définir sa politique de distribution en visant le client le plus aval possible,
  • arrêter une stratégie très offensive pour se garantir une part de marché à court terme et la pérennité à long terme,
  • mettre en place une ingénierie financière conséquente, car l’Allemagne « si elle le vaut bien » est un pays très onéreux et la rentabilité n’est possible qu’à moyen terme ; 3 à 5 ans.

La performance à l'exportation et le taux d'importation de l'économie allemande témoignent d’une ouverture totale sur le monde, qui a comme conséquence une compétition féroce. Avec la mondialisation et les délocalisations induites, l’Allemagne, nation industrielle extrêmement performante, est aussi devenue une nation marchande, alliant ainsi deux facteurs de performance. La globalisation, l’ouverture croissante du marché allemand rendent ce marché extrêmement concurrentiel, ce qui ne facilite ni son approche, ni le maintien de parts de marché (nous constatons une érosion permanente de nos parts de marché, et ce, y compris sur des segments ou nous pensions nos positions indélogeable, à savoir l’agro-alimentaire et même les vins).

Ce marché vaut cependant des efforts, car s’il est difficile, il contraint les entreprises à une optimisation stratégique et organisationnelle, ce qui fait que qui vend en Allemagne est mûr pour la plupart des destinations du globe.

Pour y prendre rang, il faut élaborer des stratégies ambitieuses et ne plus pratiquer une simple démarche d’exportation, position fragile par essence, mais s’y implanter pour s’y ancrer définitivement par une part de marché notoire de sorte à ne plus pouvoir être évincé.

Une stratégie virginale implique, 1 un objectif, 2 des moyens et 3 du temps.

  • L’objectif : vendre à l’étranger implique la sélection de produits ou de services innovants et performants présentant une différenciation suffisante. Ceci impose de faire une analyse affinée de sa capacité industrielle, de ses facteurs de différenciation, de ses “excellences”
  • Le temps : la conquête de parts de marché est longue du fait de la concurrence établie, d’une forte logique communautaire des acteurs économiques et enfin d’une approche extrêmement prudentielle de la nouveauté, qu’il s’agisse d’un nouveau produit, d’une nouvelle application, d’un nouveau fournisseur … . Toute action spot est vouée à l’échec. Une action doit être inscrite dans le temps c’est-à-dire à moyen terme. Il faut envisager un break even entre 3 et 5 ans et un ROI avec des termes plus longs encore.
  •  Les moyens : l’export à destination de marchés hyper matures telle l’Allemagne, ne peut être envisagée sans des investissements commerciaux permettant à la fois un impact commercial réel à la prise de marché et la garantie de pérennité dans le temps. Les moyens à mettre en œuvre peuvent être conséquents. Tout plan d’action doit être dument budgété et appuyé d’une réelle ingénierie financière. Les financements existent, notamment chez BPI. Encore faut-il témoigner d’un plan d’action cohérent.

La politique de l’offre

Nombre d’entreprises vont à l’international avec le présupposé que ce qui est bon pour leurs nationaux ne pourrait que convenir à d’autres populations. C’est ignorer un peu sommairement que la demande pourrait varier d’un marché à l’autre et qu’il n’y a plus de demande spontanée pour des « produits dits français ». Si c’était encore le cas, notre balance commerciale aurait une toute autre allure.

Il s’agit de définir une politique de gamme adaptée à l’international et plus particulièrement aux segments de marché les plus propices.

Ceci est particulièrement important pour l’Allemagne et les marchés d’Europe du Nord général dans la mesure leur attente en termes de sécurité et de fiabilité font qu’ils ont propension à opter pour des produits ou solutions dûment éprouvées de sorte à éviter toute déconvenue. Il s’agit là d’une attitude inverse de celle du client français qui cherche assez systématiquement du spécifique.

Au stade de l’internationalisation de l’entreprise il est impérieux d’affiner son approche marketing.

Pourquoi un client international nous achèterait-il un produit banalisé qui probablement existe déjà sur son marché ?  Il faut se focaliser sur une « excellence », une spécificité, une compétence distinctive et non point de venir avec une brassée de produits ou savoir-faire indifférenciés.

A cet effet,  il y aura lieu de faire :

  • un relevé et une classification des DAS (Domaines d'Activités Stratégiques) de l'entreprise, puis une approche SWOT et donc, pour chaque DAS,
    • une analyse des Forces et Faiblesses de l’entreprise,
    • une analyse des Opportunités et Menaces par marché de destination,
  • une sélection des DAS pertinents pour l’international. Idéalement DU DAS le plus probant. 

     

    Une fois cette catégorisation opérée, il s’agira de faire

  • un second classement relativement aux applications potentiellement récurrentes ou non, de sorte à limiter le risque de dispersion,
  • une analyse structurelle de chaque marché cible possible ; demande, concurrence, formes de distribution usuelles et, bien évidemment, les considérations interculturelles conditionnant un déploiement dans ce marché. (image de la France, l’usage en termes de négociation, de pilotage d’une force de vente, d’implantation, de management, de gestion des conflits, de gestion du changement …)

La politique de distribution ; avantages et inconvénients de chaque solution

A l’international il n’est plus guère possible d’arriver à des résultats tangibles sans une politique commerciale volontariste. Le recours à des intermédiaires commerciaux classiques est souvent trop « light » pour permettre la conquête d’une réelle part de marché qui, en fait, passe par la maîtrise en direct de sa distribution et donc par des investissements commerciaux.

Produits simples

Produits susceptibles d'être commercialisés par des intermédiaires commerciaux : agent ou grossiste.

Considérants : 

Pour les gammes standards il y a :

a) confrontation avec l'offre mondiale. Les Allemands externalisent d'une manière systématique de nombreux sous-/demi-produits, aussi, se trouve-t-on en concurrence non pas avec les seuls concurrents locaux, mais avec le réservoir de main-d’œuvre du monde, c'est-à-dire le marché dit globalisé.

b) banalisation de l'offre. On n’apporte pas de différenciation suffisante par rapport aux offreurs locaux.

c) valeur ajoutée courante. Un produit banalisé ne permet que des marges faibles, souvent trop faibles pour motiver des intermédiaires à supplément d’activisme en notre faveur.

 

Le distributeur

La mise en place d’un réseau de distributeurs est une formule avantageuse, car elle requiert peu d’investissements. Elle est pertinente pour la diffusion de gammes relativement standard ne nécessitant pas trop d’argumentation produit, ni d’adaptation aux besoins spécifiques des clients. Le distributeur est impératif quand il y a conjonction de ; valeur unitaire produit faible et contraintes logistiques. Les distributeurs présentent l’avantage du volume et de la moindre contrainte logistique. Ils ont toutefois comme inconvénient d’être très difficiles à convaincre dans la mesure où, généralement, ils ont déjà un portefeuille largement pourvu en termes de gamme, et, qui plus est, sont très fidèles à leurs fournisseurs historiques dans la mesure où c’est avec eux qu’ils réalisent déjà un volume conséquent d’affaires. D’autre part, pour les intéresser, il faut en général sous-coter en termes de tarification, ce qui n’aboutit qu’à réduire les marges.

L’agent commercial multicartes

La mise en place d’un réseau d’agents commerciaux est une formule avantageuse, nécessitant peu d’investissements, ne demandant pas trop d’argumentation produit, ni d’adaptation aux besoins spécifiques des clients. Trop souvent les entreprises étrangères attendent du représentant multicartes allemand qu’il finalise, voire conceptualise totalement la politique commerciale. C’est présumer de son mandat usuel. S’il peut, certes, donner quelques conseils, il ne prendra que rarement d’engagement sur le plan stratégique. Sa fonction première est de mettre en œuvre une politique commerciale dûment arrêtée et non de la définir. Il ne va que rarement à la quête de nouveaux marchés dont l’approche pourrait être aléatoire. Il reste dans un univers connu, dans son marché classique. A un moment donné, il peut devenir un frein au développement d’un mandant. Un agent ne peut apporter que « sa clientèle existante », alors que les mandants étrangers imaginent généralement qu’il va prospecter tous azimuts et le sollicitent fortement dans ce sens, au risque de devenir une nuisance pour l’agent. Il faut éviter de perturber les représentants multicartes en ayant pour eux des ambitions de développement plus élevées que celles qu’ils ont pour eux-mêmes.

Si le choix de l’entreprise se porte sur cette forme de mise en marché, il se trouve que cela va occasionner des choix cornéliens relativement à:

  • la nature des partenariats de distribution à mettre en œuvre, importateurs, grossistes, agents commerciaux, autres…,
  • la structure d’un réseau – national (personne ne s’intéresse à nous si nous sommes « no name » sur le marché) ou réseau diffus, c’est-à-dire avec une multiplicité d’acteurs régionaux qu’on aura du mal à dynamiser,
  • la contractualisation : gamme, clientèle, périmètre régional, marges, stock, garanties, exclusivité,…,
  • la promotion ; les intermédiaires commerciaux ont généralement une gamme large, vendent de manière indifférenciée toute leur gamme sans faire de forcing pour un fournisseur en particulier. Il importe donc de ne pas tabler sur un investissement particulier de leur part et de mettre à disposition un budget pour la génération de leads afin de leur faciliter la vente. Cela peut se faire par une contribution publi-promotionnelle en numéraire, mais il est généralement plus recommandé de mettre à disposition un promoteur dédié pendant 6 mois, voire un an ou deux (nature, formation, motivation financière, contreparties en termes d’engagements commerciaux …)
  • la communication : salon, publicité, promotion sur lieu de vente, journée porte ouvertes,…

Les intermédiaires commerciaux seront donc essentiellement performants pour la commercialisation de produits standards à des comptes petits et moyens, mais seront décalés pour l’approche de grands comptes et ce, qui plus est, lorsque l’on veut aborder ceux-ci avec une offre technologique.

Outre ceci, les intermédiaires commerciaux n’ont plus guère de réalité économique dans la mesure où les grands comptes allemands que sont la GMS et l’industrie ont le souci d’être en relation directe avec leurs fournisseurs et ce faisant, ont des réticences vis-à-vis de l’intermédiation.

Le recours à des intermédiaires commerciaux n’est donc généralement pas satisfaisant en termes de rapidité de prise de parts de marché et en termes de maîtrise stratégique à long terme. A la moindre offre concurrente, lesdits intermédiaires peuvent basculer entre les bras d’un compétiteur d’autant plus pernicieux qu’ils seront au courant de nos avantages concurrentiels, mais aussi de nos fragilités.

Produits différenciateurs

Pour ces produits reposant sur un savoir-faire spécifique, en particulier s’ils sont à destination de grands comptes industriels ou commerciaux , la mise en marché requiert :

  • une solide réflexion stratégique et une analyse du portefeuille d’activités de l’entreprise,
  • un ciblage extrêmement fin et une approche commerciale spécifique (alors que des intermédiaires ne feront pas de prospection spécifique pour chacun de leurs mandants),
  • une prospection et un suivi commercial intense pour se donner la garantie que le prospect nous sollicite en cas d’émergence de besoin, or un intermédiaire ne s’engage pas à un plan d’action spécifique pour un mandant particulier,
  • une argumentation commerciale très structurée, ce qui implique une formation technique très avancée, or un intermédiaire ne se prend pas le temps suffisant pour sa formation produit,
  • une démarche commerciale très accrocheuse (ce qui, là encore, n’est pas le propre des intermédiaires qui vendent généralement une gamme large et ne vont pas harceler leurs clients pour un mandant particulier),
  • un suivi de projet intensif avec des offres individualisées (ce que l’intermédiaire ne fera généralement pas et qui, donc, restera du ressort de vos services).

Par ailleurs, les ventes de ce type sont généralement fort longues, aussi les intermédiaires ne bénéficient-ils que tardivement de recettes, ce qui va très vite altérer leur dynamique.

Enfin les intermédiaires ne sont en général pas prêts à fournir des informations marché, ni des rapports de visite détaillés, vous ne bénéficiez donc d’aucune maîtrise de votre distribution, ce qui n’est guère acceptable sur un marché stratégique tel que l’Allemagne.

Pour ces produits différenciateurs, les solutions commerciales seront :

La croissance organique

1) Prospection transfrontalière

Elle est praticable soit à titre de test marché soit à titre permanent si la valeur unitaire des commandes le permet. Elle requiert toutefois des commerciaux parlant la langue du pays de destination et ayant un minimum de pratique relativement aux us et coutumes commerciales du pays cible et ce en particulier aux plans suivants :

  • Prospection
  • Négociation
  • Gestion de la relation clients

2) Mise en place d'une force de vente locale

Dans l’hypothèse d’un marché large avec un grand nombre de cibles, on envisagera le recrutement d’un technico-commercial de bon niveau, donc expérimenté quant au couple produit/marché. Ceci implique généralement de le solliciter par approche directe, auquel cas il faut imaginer un surcoût de 20 % à 30 % par rapport au prix normal du marché compte tenu du double risque qu’il prendra : nouvel offreur sur le marché et société étrangère.

Le recrutement de commerciaux sera complété par la création d’une filiale pour des considérations de communication, de service et d’image. Précisons à ce stade que de créer une filiale est un acte de management avisé. Voir plus avant.

La croissance externe

On pourra envisager le rachat d’une entreprise locale, une prise de participations ou une Joint Venture.

C’est la voie royale pour gagner rapidement une part de marché et pérenniser sa présence. Trouver une entreprise cible n’est cependant pas toujours évident, ni faire en sorte que la greffe prenne avec la nouvelle maison-mère compte tenu des différences de management d’un pays à l’autre en termes d’approche stratégique, d’organisation et de process, mais aussi d’autorité, de prise de décision, de communication, de gestion des conflits, de leadership, …

Un search bien ordonné doit être suivi d’une intégration qui le soit tout autant.

On verra plus avant que peu d’entreprises sont disponibles sur le marché, ce qui, outre la difficulté de trouver des cibles idéales, aura comme conséquence des valorisations élevées.

L’alliance stratégique

Le recours aux intermédiaires étant souvent peu probant, le recrutement de commerciaux propres, la création d’une filiale, le rachat d’entreprises pouvant être onéreux, il reste une dernière dimension de la réflexion stratégique, à savoir une alliance commerciale avec une structure industrielle autochtone dotée d’une gamme complémentaire permettant une commercialisation croisée.

Pour son succès elle doit reposer sur des synergies évidentes, ce qui implique généralement une complémentarité absolue au plan commercial pour présenter un réel intérêt en termes de cross selling, à savoir la vente mutuelle.

Conclusion :

Rachat, prises de participations, alliances stratégiques ont deux avantages, la prise de position sur le marché de destination mais aussi un effet induit de diversification permettant de

  • motiver ses propres commerciaux par une gamme complémentaire porteuse de commissions,
  • fidéliser ses propres clients par une panoplie d’offre plus large.

La commercialisation croisée permet en outre de convenir avec le partenaire de la nature des clients qu'il va prospecter, de la nature des commerciaux qu'il va mettre à disposition, de la nature de la formation que l'on pourra assurer aux commerciaux en question et d'un planning commercial en bonne et due forme. Bien évidemment, il attendra le même exercice en retour pour la distribution de ses propres gammes en France.