Blog

Le recrutement de commerciaux en Allemagne

Posté le | Par Gilles UNTEREINER

Approche psychologique du salarié en recherche d’emploi

En Allemagne, le salarié est évidemment attaché à un certain revenu, mais privilégie cependant “ la conservation de l’existant ” au détriment du développement. Il importe donc, quels que soient les postes concernés, et particulièrement les postes commerciaux, d’éviter de vouloir chercher strictement des “ gagneurs ”.

Toute communication, tout message à destination de candidats doit être bâti avec cette arrière-pensée, et ce d’autant plus que l’ouverture aux sociétés étrangères n’est pas encore totale.

En France, compte tenu du taux de pénétration et de l’image des entreprises étrangères, les hommes n’ont guère de réticences à intégrer des sociétés non nationales. En Allemagne, une structure étrangère, qui plus est si elle est petite et débutante, aura des handicaps conséquents.

Le Frankfurter Allgemeine Zeitung, qui est le plus grand journal “emploi” en Allemagne fait régulièrement des analyses sur la motivation des jeunes diplômés en termes de recherche d’emploi, pour constater d’année en année que, par ordre d’intérêt décroissant, les jeunes souhaitent intégrer :

  • des grands groupes allemands,
  • des PME allemandes,
  • de petites entreprises allemandes,
  • des entreprises américaines,
  • des entreprises suisses, japonaises,
  • et uniquement ensuite des sociétés d’Europe du Sud… donc françaises.

Les attentes en termes de fonction

Dans la mesure où les salariés allemands disposent naturellement de droits et garanties d’évolution, et où, du fait de leur fond communautaire, ils sont bodenständig, c’est-à-dire qu’ils n’aiment guère quitter leurs racines, ils sont peu mobiles professionnellement.

Le départ de l’entreprise ne se fait généralement que contraint et forcé et s’il a perdu son emploi, la base existentielle fondamentale de l’individu, sa quête sécuritaire, s’en trouvera renforcée.

Contraint de changer, seul (ayant perdu l’appui de son groupe social), il sera doublement insécurisé et va généralement privilégier la pérennisation de l’existant. Il cherchera donc un emploi à l’identique, dans la même branche, le même métier, la même fonction hiérarchique, une fonction maîtrisée et conforme à son expérience pour ne pas prendre de risques.

De nouvelles tendances se font certes jour. L’américanisation des mœurs économiques, la crise économique et l’incertitude qu’elle génère envers les employeurs, font que l’affectio societatis est mis à mal, d’où un développement du “ nomadisme professionnel ”. Si le phénomène est encore très relatif dans l’industrie, il est devenu fréquent dans les services.

Les attentes régionales

Pour l’Allemand, individu communautaire, il faut éviter de rompre le lien social de proximité. Un commercial doté d’une “ vraie voiture ” est susceptible de nomadiser toute la semaine, mais il ne faut pas le déraciner à titre privé et vouloir le faire abandonner son univers social (sein sozialer Rahmen). Il faut éviter de faire du déménagement une condition préalable à l’embauche.

Les considérations linguistiques

Une entreprise étrangère, même si elle a racheté une structure locale, a toujours du mal à s’attacher les services de professionnels reconnus. Il faut donc définir un profil métier rigoureux, mais éviter de faire de la maîtrise du français une condition absolue.

En effet, avant 1990 près de 20% des jeunes Allemands en études secondaires optaient pour le français comme première langue étrangère, amitié franco-allemande oblige. Depuis, les états n’investissant plus guère dans la perspective de la mobilisation linguistique en faveur de la langue du voisin, ce taux est passé en dessous des 10% et la chute se poursuit.

La connaissance du français se réduit considérablement et de ce fait, imposer ce critère obligerait à trop restreindre ses exigences en matière d’aptitudes professionnelles, ce qui serait dommageable.

En conséquence, il faut être extrêmement précis sur le profil professionnel, mais très prudent sur les exigences linguistiques, quitte à financer un cours de langue ultérieurement et, le cas échéant, assortir cet investissement de clauses de remboursement. Le fait d’investir sur quelqu’un de la sorte le rend psychologiquement redevable.

La connaissance de l’anglais peut être demandée, mais là encore, il faut éviter de demander un anglais courant (English in Wort und Schrift) car, compte tenu de la logique sécuritaire, si un candidat ne se sent pas au niveau, il ne postulera pas.

Vocation et motivation des commerciaux

Du fait de ses contraintes intrinsèques que sont le nomadisme et le caractère aléatoire de la prospection commerciale, lesquelles contreviennent à la quête sécuritaire ambiante, la fonction commerciale n’est pas une des premières aspirations professionnelles des Allemands.

Ce métier aléatoire et risqué par nature, n’intéresse pas particulièrement. Il n’y a guère de formations commerciales à vocation strictement terrain (DUT, BTS de vente, etc.) et même le Diplomkaufmann aspire davantage à l’organisation qu’à la prospection sur le terrain.

Ainsi, en Allemagne, il n’existe quasiment pas de business schools, ni d’écoles de force de vente à l’instar de ce que l’on connaît en France, où l’on produit des légions de commerciaux purs, individualités formées pour le challenge que consiste en soi la prospection.

Compte tenu de la rareté des commerciaux, l’entreprise allemande est donc obligée de les former en interne. Elle demandera généralement à ses chefs de produits, ingénieurs ou autres, de faire du terrain, alors qu’ils ne se prédestinaient pas à cette mission.

L’individu n’est donc pas commercial par vocation, il le devient au hasard d’une opportunité offerte par l’entreprise. D’abord affecté au Innendienst (« service interne »), certains salariés vont donc ainsi passer aux opérations commerciales, le Aussendienst (« service externe »).

La plupart du temps, les commerciaux seront donc davantage des “ hommes produit ” que des hommes de marketing ou de vente.

En outre, si l’évolution interne en “ Innendienst ” est très prudente, celle vers l’externe, vers le “ Aussendienst ”, le sera plus encore. Lorsque l’entreprise destine un collaborateur à parcourir le monde, elle va le munir de filets de sécurité, le border pour lui éviter tout faux pas. Elle lui assurera une implication progressive, ce qui veut dire qu’elle ne va pas immédiatement le lancer vers de nouveaux marchés à défricher ou sur un territoire vierge. Bien au contraire, elle assurera son introduction auprès d’une clientèle existante, qu’il devra reprendre et gérer, ou lui confiera un portefeuille de comptes secondaires, pour qu’il se rôde. Quand il aura fait ses preuves, il pourra évoluer vers des comptes plus importants, vers une clientèle plus stratégique composée des fameux key accounts.

Entré dans une entreprise par le biais d’un métier autre que le commercial, engagé dans la voie commerciale sur le “ tas ”, le salarié n’est que peu sensibilisé au marketing et n’a pas cet entraînement spécifique des Ecoles dites de Commerce ou de Vente qui permet à l’étudiant d’acquérir certains réflexes de prospection autonome.

En conséquence, sa culture commerciale sera souvent réduite au vécu immédiat, au “ couple produit marché ” des entreprises qu’il aura connues. Il ne faut pas avoir à son égard des attentes démesurées en termes de capacité à œuvrer seul avec peu de moyens et il faut éviter d’élaborer pour lui seul une politique commerciale complexe intégrant à la fois une définition de la gamme, de la politique prix, ainsi qu’un ciblage et une approche commerciale, promotionnelle et logistique…

D’autre part, il n’aura que rarement cet entraînement psychologique spécifique des formations commerciales consistant à inculquer aux hommes “ qu’il faut passer ”, que ce soit par la porte ou par la fenêtre, ni de la formation commerciale large les rendant susceptibles de formuler des solutions originales lorsqu’une difficulté se présente.

Les commerciaux allemands ne sont pas forcément entraînés à chercher à subjuguer un chaland réticent en utilisant l’ensemble des artifices que permet un exercice rhétorique bien mené, ni à s’accrocher avec un minimum d’inhibition. Bien au contraire, le genre du cru veut que l’on ne harcèle pas indéfiniment le prospect. Cela ne se fait pas !

Ceci veut dire que, même si un recrutement aura été pratiqué avec moult précautions, il faut envisager d’appuyer, d’encadrer la nouvelle recrue durant un bon laps de temps pour s’assurer de sa bonne compréhension (et de son acceptation) de la philosophie produit et de l’argumentaire pour qu’il se rassure et prenne une autonomie croissante.

Souvent formés à la vente sur le tas, les commerciaux allemands auront été familiarisés à un couple produit/marché unique. Il sera difficile de les amener à pratiquer un autre métier, de leur faire prendre des risques en les faisant sortir de la zone de compétence pour laquelle ils auront été si longuement formés, rôdés. Lorsqu’ils changent d’emploi, ils sont donc essentiellement performants dans une fonction très voisine de celle qu’ils occupaient précédemment.

Les responsables commerciaux français doivent être particulièrement vigilants sur ce point. Ils ont l’habitude de profils ouverts et opportunistes aimant la variété. Mais les commerciaux allemands n’auront que rarement le caractère très accrocheur que souhaitent les individualistes, toujours à la recherche de “ gagneurs ”, de “ chasseurs ”, de « développeurs » et autres prédateurs de leur état.

Considérations d’âge pour les commerciaux

Une autre question récurrente est celle de l’âge des commerciaux, les individualistes privilégiant les jeunes, les Hochschulabsolventen (« frais émoulus de l’école ») qui n’ont pas encore été « dévoyés » par les pratiques des autres entreprises, tout en étant sensés présenter un maximum de dynamisme.

Nous avons vu que le système scolaire allemand était particulièrement “ cool ”, non compétitif, et que les individus étaient formés à une pratique communautaire. De ce fait, ils ne sont généralement guère autonomes à l’issue de leur formation initiale.

  • A son entrée en fonction, vers 25-30 ans, un individu a peu d’expérience, donc peu d’autonomie. Il peut être formé avec le temps, beaucoup de temps compte tenu de la logique sécuritaire ambiante.
  • En phase intermédiaire de sa carrière, la phase de participation, après une période d’intégration longue de 3 à 10 ans, il a atteint un équilibre entre savoir, implication et capacité d’adaptation. C’est le stade où il présente un maximum d’intérêt pour une fonction terrain.
  • A la phase de coordination hiérarchique, celle du « faire faire », le salarié aura théoriquement acquis toute l’expérience requise pour être autonome. Mais pour en arriver là et bénéficier des moyens et des éléments de statut que peut procurer une grande organisation, il aura accepté toutes les contraintes hiérarchiques requises par l’organisation. Il lui sera difficile de travailler soit avec peu de moyens, soit de rétrograder à des fonctions de terrain.

Un cadre allemand qui ne fait plus de terrain depuis longtemps, d’Aussendienst, ne voudra plus en faire. Un Geschäftsführer (« gérant », administrateur) ne voudra plus être que gérant avec tous les attributs liés à son rang social. Si l’on embauche à ce niveau, le nouvel arrivant va rapidement chercher à recréer le confort structurel dont il a l’habitude. Il va développer la structure et charger la barque de multiples collaborateurs, ce qui est souvent déraisonnable en termes de rentabilité à moyen terme.

Si l’individualiste sait intuitivement que la vie est “ branloire pérenne ” et peut envisager la perspective d’une dégradation de son statut pour “ rebondir ” ensuite (encore que même pour lui ce ne soit pas aisé), l’Allemand n’est guère préparé à la gestion de tels aléas.

Le binôme régression/renouveau est (dans une certaine mesure) accepté par des populations plus fatalistes et par les aventuriers sûrs de pouvoir “ se refaire ”, mais il est destructeur pour l’individu “ programmé ” qu’est l’Allemand. Il faut impérativement éviter de rétrograder un individu dans une fonction réductrice par rapport à celle qu’il occupait auparavant.

Il faut tout aussi systématiquement éviter le « doping » hiérarchique. Le développement accéléré ne sera pas nécessairement perçu comme une chance, comme un challenge à relever dans une logique de développement personnel et d’affirmation de soi. L’Allemand non préparé à une tâche ou à une fonction appréhendera l’inconnu. Il risque de “ gripper ” s’il est mis devant un challenge pour lequel il n’est pas préparé, et plus encore s’il doit en assumer seul la responsabilité.

Extrait de l'ouvrage 'Différences culturelles et Management'. Commandez gratuitement le PDF. Cliquez ici pour voir le livre