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Gestion des conflits franco-allemands

Posté le | Par Gilles UNTEREINER

Des conflits d’intérêts peuvent toujours survenir dans toute action collective, quelle que soit sa finalité et quelle que soit la bonne intention des protagonistes.

Seul un univers figé et sans mouvement est exempt de ces arbitrages entre les hommes. En milieu social dynamique, ils sont forcément permanents et s’avèrent être des facteurs de dépassement et d’émulation entre les hommes.

“ Il faut savoir que la guerre est universelle, et la joute justice, et que, engendrées, toutes choses le sont par la joute, et par elle, nécessitées. ” Heraclite, Fragments, Origène, Contre Celse par Marcel Conche

 En outre, lorsque les catégories de population sont issues de souches socioculturelles différentes, et que les questions de hiérarchie, de prise de décision, d’organisation de l’action, de communication… relèvent de pratiques culturelles différentes, les conflits vont immanquablement surgir et la dualité intérêt/ego va bien évidemment être agrémentée des ingrédients de la suspicion.

La question n’est donc pas d’éviter les conflits, mais de les gérer de manière volontariste afin qu’ils ne se transforment pas en éléments structurels de perturbation.

Il faut apprendre à les extirper et non vouloir les étouffer, car si les conflits ouverts sont perturbateurs sur le moment, les tensions latentes sont sources de dysfonctionnements qui, à terme, deviennent sournois. Ce qui veut dire qu’on ne saura plus ni en faire le diagnostic, ni y trouver des solutions efficaces. Aussi, a-t-on intérêt à les débusquer et à les traiter le plus en amont et le plus radicalement que possible.

Il faut s’efforcer de garder la main, et gérer les problèmes depuis leur apparition jusqu’à leur résolution.

Des groupes qui, dans les conditions de l‘action, c‘est-à-dire dans les contraintes organisationnelles et sociales particulières qui caractérisent et structurent leurs situations respectives, ont appris à gérer et en quelque sorte à domestiquer, au lieu de les étouffer, les conflits, tensions et phénomènes de pouvoir inséparables de leur existence et de leur action même en tant que groupes, ont, de ce fait, acquis une capacité collective propre, c‘est-à-dire irréductible à celles de leurs membres. Michel Crozier, Erhard Friedberg : L‘acteur et le système.

 Cela dit, l’approche de conflits peut être multiple et les groupes humains vont se différencier tant sur le plan de l’émergence et de l’identification des conflits, c’est-à-dire sur le plan du principe même de l’acceptation de la notion de conflit, que sur le plan des moyens de leur résolution.

Les modèles culturels inculqués déterminent largement la façon dont les choses vont se dérouler.

Reconnaissance du conflit et délai de réaction

Plusieurs formes de réponse peuvent être apportées à un conflit.

Les individualistes tels les Français, et particulièrement les plus empathiques, sont très tolérants. Ils ont constitué un capital réel relationnel de confiance et d’estime. L’objectif étant de préserver celui-ci, l’équilibre relationnel est très important. Ils sont prêts à faire beaucoup d’efforts sur eux-mêmes, en un mot à “ avaler des couleuvres ”, avant d’initier un conflit.

Mais d’une certaine manière, leur ouverture sur l’homme, leur caractère extro-déterminé et leur souci d’éviter l’affrontement les fragilisent.

L’homme a une approche stratégique ouverte, consistant à avoir toujours plusieurs fers au feu, ce qui lui donne certes la capacité de gérer plusieurs projets parallèlement, mais aussi une réelle facilité à la discontinuité stratégique.

Si l’un de ses projets pose temporairement problème, il peut y surseoir momentanément, le laisser mûrir et se concentrer sur autre chose, en attendant que, le cas échéant, la question se représente sous des auspices plus favorables et que ça s’arrange. Quand il y a blocage quelque part, cela n’est pas un drame, il va temporiser.

L’empathie et la polyvalence peuvent encourager le contournement.

Si cette approche a ses mérites entre individus empathiques, en face d’Allemands, la démarche entraînera soit une surenchère, probieren kostet ja nichts (« essayer ne coûte rien »), soit un discrédit, Wenn Konflikte, werden andere Punkte angesprochen : ein Manöver (« quand il y a conflit on passe à autre chose : c’est une manœuvre).

En Allemagne, univers très compétitif, l’organisation n’attend pas, l’organisation ne peut pas se permettre d’états d’âme. Elle doit tourner à plein régime ou péricliter. S’il y a un dysfonctionnement, il n’est pas question qu’une approche humaniste permette de passer outre.

Il faut identifier, puis analyser le problème immédiatement, et réagir sans tergiverser. C’est la réaction immédiate.

S’il y a dysfonctionnement, il ne s’agit pas de compter sur l’usure du temps ou sur l’opération du Saint Esprit. Le temps rime avec pourrissement, il n’arrange rien, car il ne fait que créer les conditions d’une acceptation tacite des actes contrevenants. Il consacre un précédent qui pourra être ensuite utilisé au détriment de l’organisation.

Il est donc habituel de réagir immédiatement, de la façon la plus claire et la plus directe.

Schuldige werden gesucht und zur Rechenschaft gezogen (« les coupables seront identifiés et amenés à rendre compte »).

Selon les cultures, il y a donc déjà des différences considérables dès la phase d’identification/acceptation de la notion de conflit,

L’expression des doléances

En France, les individus sont généralement empathiques et, en cas de difficultés, il s’agit de ne pas déstabiliser l’autre pour ne pas altérer la relation. On s’efforcera donc d’être constructif, de ne pas solliciter les individus trop directement afin de ne pas risquer de les bloquer en les mettant en cause personnellement. Le principe d’harmonie prévaut et doit être respecté.

Pour ce faire, on va généralement expliquer les choses avec courtoisie et doigté, anticiper l’exposé des doléances et “ positiver ”, en rappelant les éléments favorables de la relation, pour mettre en confiance, avant d’introduire les sujets de dysfonctionnement.

Sur le plan chronologique, toute communication ayant une charge négative doit être précédée d’une entrée en matière positive. Il faut y faire valoir les qualités, les capacités, les “ plus ” de l’individu, recenser les faits positifs avant d’exposer des problèmes, encore va-t-on être très modéré dans la présentation de ses doléances.

Sur le plan formel, une fois que l’on en vient aux faits, on utilisera une communication indirecte et allusive qui visera à ne pas mettre l’interlocuteur en cause. « Ne pensez-vous pas que l’on aurait pu agir de telle ou de telle manière », en un mot, il s’agit d’une manière de gérer le conflit par la suggestion, la recommandation, la préconisation, qui se veut une forme de sensibilisation progressive et courtoise.

L’empathique a une grande capacité d’écoute et va aisément “ entendre ” au premier degré ce qu’on veut lui faire comprendre. Il ne sera pas nécessaire d’être violent pour faire passer des messages.

En Allemagne pays très compétitif, chacun a des obligations de performance. L’organisation a des attentes absolues en termes de fiabilité. Ce n’est pas “ tu aimeras ” mais “ tu feras ”. L’expression des doléances sera donc très directe, voire virulente et formelle sous la forme de mise en demeure.

Pour exprimer une doléance, on ne va pas pratiquer une communication au deuxième degré, tout en nuances, durch die Blumen (« à travers des fleurs »), mais bien au contraire déclamer ses doléances de manière claire pour que le destinataire n’ait pas à les décoder, faute de quoi non seulement il n’y “ entendra ” que du feu, mais il estimera que le discours n’est “ pas franc ”.

La sensibilisation courtoise, la présentation nuancée d’une doléance, provoquera l’indifférence, l’étonnement et probablement même l’ironie, voire la méfiance. Tout ce qui n’est pas direct est assez rapidement catalogué comme sournois (feige).

Une récrimination légitime serait ainsi évincée au motif qu’elle n’est pas recevable dans sa forme.

Dans cet environnement, la sensibilisation progressive positivante, où un “ plus ” précède un “ moins ” va déstabiliser les individus. L’ambiguïté d’un compliment qui se double d’une critique relève de l’injonction paradoxale et suscite de l’insécurité.

Il faut donc aborder le problème franchement, le mettre à plat sans fioritures pour pouvoir trancher rapidement et clore le débat. Littéralement, ne pas hésiter à provoquer la controverse et à annoncer les mesures extrêmes que l’on serait prêt à prendre.

 L’Allemand n’hésitera pas à provoquer le conflit pour régler le problème, au motif que Lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende (« mieux vaut une fin dans la douleur qu’une douleur sans fin »).

Il faut den Tisch sauber machen (littéralement « nettoyer la table »). In Deutschland ist die Direktheit sehr gross. Man sagt eigentlich was Sache ist (« en Allemagne, on est très direct. On dit ce qui est. Dans les faits on met les pieds dans le plat »).

Et enfin, Vertrauen aufbauen heisst Missverständnisse ausräumen (« pour générer de la confiance, il faut dissiper les malentendus »).

Cette approche est positivée par le concept élégant d’offene Streitkultur (« culture de conflit ouverte »), par opposition à ce que les Allemands constatent chez d’autres et qu’ils nomment indirektes diplomatisches Verhalten (« la diplomatie indirecte », c’est-à-dire, de leur point de vue, pas franche).

Pour les amener à nuancer cette attitude, des Conseils allemands recommandent d’ailleurs de plus en plus à leurs clients d’y aller de manière plus douce. Den Mitarbeiter nicht gleich in die Pfanne hauen (« ne pas en mettre plein la tête au collaborateur »).

Quoi qu’il en soit, lorsque quelqu’un est en échec opérationnel, en situation de transgression d’un contrat ou d’une instruction formelle, il faut le lui signifier clairement. Pour ce faire, il faut s’appuyer sur des faits précis, car si une problématique n’est pas dûment codifiée par la hiérarchie, donc prévue contractuellement dans l’engagement professionnel scellé par la description de poste, il se sentira dégagé de toute responsabilité et demandera candidement Wo steht es ? (« où est-ce écrit ?), ce qui pour lui ne sera pas une simple pirouette, mais un acte de droit.

C’était à la hiérarchie de mieux structurer son mandat d’exécutant. Le salarié n’est en faute que s’il n’a pas exécuté une tâche formellement identifiée. Il est insensible à la “ logique de l’honneur ” exprimée par le fameux tapavukyavéka (« t’as pas vu qu’il n’y avait qu’à… »).

Si une instruction manque, il faut immédiatement la rédiger, à la fois en termes de procédures et dans la description du poste de l’intéressé, en n’oubliant pas que toute nouvelle mission peut être prétexte à négociations et devoir être assortie de contreparties, c’est-à-dire monnayée.

Le règlement d’un litige

Une fois le dysfonctionnement constaté, le conflit reconnu et ses causes analysées, il reste à choisir une stratégie pour régler le différend. Plusieurs approches existent, certaines plus perturbatrices que curatrices selon l’univers mental concerné.

En France, le “principe d’intégration des intérêts de l’autre ” impose de ne pas déroger aux principes d’harmonie et d’éviter de bloquer un partenaire ou un collaborateur. La relation et la réaction doivent donc être douces.

Cela peut encourager deux types de comportements : l’accommodation et le compromis.

L’accommodation : en présence d’une relation stratégique que l’on ne veut pas perturber, on imagine tactiquement utile de prendre en charge la faute pour qu’il n’y ait pas de vagues. Dans ce cas, on refuse de trancher.

Lorsque le protagoniste est lui-même empathique, donc susceptible de contrepartie, l’idée est d’avancer le principe que “ en échange d’une concession, j’en attends une autre en retour à l’occasion ”. C’est le principe même du giri japonais. Pourquoi pas !

Mais lorsque l’on est face à des acteurs économiques fortement conscients de leurs intérêts, on risque, aux dépens de l’entreprise, de n’acheter qu’une tranquillité apparente, car une fois l’avantage engrangé, la faiblesse inhérente au geste ne procurera aucune reconnaissance, bien au contraire. Il pourrait même être interprété comme un encouragement à la récidive : “ vous pouvez recommencer ”, voire “ la prochaine fois, n’hésitez pas à pousser le bouchon un peu plus loin ”.

Lénine suggérait bien de pousser la baïonnette en avant jusqu’à ce que l’on rencontre une résistance.

Le compromis : sans trancher véritablement là non plus, on propose de partager le dommage, de s’arranger, de couper la poire en deux. Là encore, cette attitude empathique est peu favorable pour la crédibilité à long terme et pour le maintien de la confiance. C’est encore un encouragement à la récidive.

 En Allemagne, la pratique de la gestion du conflit va s’avérer toute différente.

a coordination serrée des actions fait que chaque dysfonctionnement a des conséquences fâcheuses sur la chaîne d’interactions. Il est immédiatement repéré, tout comme le sont la cause et le responsable de la rupture de la chaîne d’action.

Dès qu’il y a dysfonctionnement, la règle est de rechercher et la faute et le fautif, les raisons et les responsables, ainsi que la situation de droit qui encadre ces éléments.

Il s’agit de mettre en branle un processus de vérification formel afin d’apporter des preuves de ce que l’on avance.

Sur le plan industriel et commercial, si l’on est dans une relation entre commerçants, il faut vérifier la chaîne de fabrication et de livraison.

Sur le plan hiérarchique (dans la relation avec un collaborateur ou un collègue), il faut étudier à la fois les règles et les procédures ainsi que la description de poste de l’individu mis en cause pour vérifier ses obligations. Il faut chercher à identifier l’origine de la faute qui sera nécessairement soit une faute de subordonné/exécutant, quelqu’un qui “ n’a pas fait ce qu’il devait ”, un exécutant qui n’a pas correctement exécuté sa mission, soit une faute de supérieur/concepteur, quelqu’un qui n’a pas prévu de “ faire faire ”, un cadre qui aura été imprécis dans les instructions données.

Chacune des “ fonctions ” concernées sera impliquée tour à tour dans le cadre d’une présomption de faute professionnelle. La chose est grave.

Une fois l’incident identifié, on va immédiatement pallier la défaillance de l’opérateur ou l’éventuelle carence de procédure.

Taylor n’est pas mort et dans l’entreprise : “ la nature humaine [est] une gêne, inévitable mais certainement regrettable, qu’il faut autant que possible canaliser ”.

Dans un deuxième temps, le salarié incriminé sera l’objet de l’ire conjuguée de tous les opérateurs devant officier après ou parallèlement à lui.

Plus le segment de marché de l’entreprise est concurrentiel, plus l’enchaînement des réactions sera fondé sur le modèle stress/anxiété/adrénaline/agressivité.

L’individu pourra être amené à adopter une attitude de dégagement (« c’est pas moi ») ou de rivalité (« si c’est pas moi, c’est donc toi »).

Le dégagement consiste à se dédouaner (« c’est pas moi »). “ Nous avons opéré conformément aux normes en usage, aux instructions …  : à partir de là, nous nous sentons dégagés de toutes responsabilité. ”

La formation même et le “ processus de classement ” donnent généralement aux individus le sentiment que s’ils ont opéré dans les règles de l’art, ils sont dégagés des conséquences de leurs actes. Il en est de même s’ils ont opéré conformément aux instructions de leur hiérarchie, cohérence hiérarchique oblige. C’est le réflexe primaire, même de cadres de haut niveau.

La rivalité consiste à reporter la faute sur un tiers (“ si ce n’est pas moi, c’est donc toi ”)

Il s’agit ici d’une forme d’effet bouclier. La tentation sera particulièrement grande lorsque le tiers incriminé est exogène, par exemple un fournisseur étranger. Ce sera à lui de faire face à la présomption d’incurie et d’établir son innocence.

Les Allemands peuvent très vite opter pour ces techniques de déviation de la faute. “ Bon sang germain ne saurait faillir ”. Si un étranger est impliqué dans un dysfonctionnement, il en est forcément responsable, le maraud.

La démarche est généralement engagée de façon abrupte et moins l’on est sûr de son fait, plus il y aura propension à agressivité. En cas d’impondérables ou lorsqu’il y a désaccord, l’Allemand en particulier ne sera pas du genre à “ positiver ”, mais deviendra vite irascible, allant immédiatement – avant même l’établissement des faits – jusqu’à la menace et la mise en demeure avec lettres recommandées et souvent sans avertissement préalable. Une tension maximale peut apparaître instantanément, suivie d’un harcèlement intense.

Quoi qu’il en soit, in fine, il faut décider. Si la critique n’était pas fondée, il faut prendre position fermement, ne pas accorder de concessions a priori, faute de quoi on crée une habitude, un fait acquis, on incite simplement à la récidive et on introduit l’équivoque et la suspicion, particulièrement chez les êtres quelque peu manichéens que sont les Allemands pour qui :

–  fautif on connaît,
–  pas fautif on connaît aussi,
–  pas fautif qui propose malgré tout réparation au motif d’investissement relationnel, voilà qui est inconnu et qui discrédite totalement l’argumentation initiale.

Il faut donc se montrer ferme, sinon inflexible.

Lorsqu’on ne parvient pas à identifier le responsable de la faute, que le conflit oppose des salariés de l’entreprise entre eux ou, pire, deux entreprises commerçantes entre elles, “ Kaufleute ”, les deux parties sont en situation d’omission professionnelle, car elles n’ont pas prévu de dispositions contractuelles assez claires pour boucler la transaction.

Généralement, il ne sera pas question de compromis risquant d’aliéner les intérêts légitimes, les droits, les “ Ansprüche ” de l’un ou de l’autre. Devant la carence des dispositions prises par les parties, elles vont chercher à établir “ leur droit ” et solliciter un juriste. S’il y a faute commune par imprécision ou omission, il faut recourir à cet homme de l’art pour trancher.

Rechtsverhältnisse müssen einfach geklärt sein (« il faut simplement analyser la situation de droit »). Voilà qui paraît une évidence.

Le juriste procèdera à une étude circonstanciée des faits en sollicitant toutes les parties, statuera par rapport à son appréciation du contexte en fonction du droit et de l’état de la jurisprudence. Si les faits et les responsabilités sont évidents, il aura rempli son office.

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