Blog

France-Allemagne – Systèmes de motivation individuelle comparés

Posté le | Par Gilles UNTEREINER

Analyser les tâches, les distribuer, contrôler les réalisations, voici le minimum de fonctions objectives pour faire fonctionner la machine. Reste la matière humaine et ses aspirations identitaires. Il nous faut donc aussi évoquer les questions purement subjectives de l’animation de groupes sociaux.

Comme le disait Freud à l’occasion de son 80° anniversaire : “  on peut tolérer des quantités infinies d’éloges 

Jean-Jacques Rousseau a pour sa part introduit l’idée de la considération : “  Le sauvage vit en lui-même, l’homme sociable, toujours hors de lui, ne sait vivre que dans l’opinion des autres, et c’est, pour ainsi dire, de leur seul jugement qu’il tire le sentiment de sa propre existence ”, ce qui correspond au Anerkennung de Hegel.

Tout le monde a donc besoin de reconnaissance pour sa motivation. Cela dit, la forme de celle-ci ne sera pas forcément la même dans une société communautaire et dans une société individualiste telle la France.

En France, pays individualiste, c’est l’excellence personnelle qui sont le signe de la reconnaissance sociale. C’est ce que les sociologues appellent la reconnaissance de distinction.

La motivation passera par une prise en compte permanente du “ fait humain ”. Extro-déterminé selon le concept de Daniel Riesmann (La foule solitaire), l’individu va solliciter en continu l’approbation d’autrui dans une quête permanente de signes d’acceptation.

« Französische Mitarbeiter müssen viel frisch motiviert werden. Ohne stete Streicheleinheiten läuft nichts. Während es in Deutschland heißt: nicht geschimpft ist genug gelobt, so gilt in Frankreich: kein Lob ist ein Tadel.“ dit un Conseil allemand (« les collaborateurs français doivent être motivés continuellement. Si on ne manifeste pas de signes d’attention en permanence, rien ne marche. Alors qu’en Allemagne il est dit „ne pas être engueulé, c’est déjà être félicité“, en France le défaut de compliment est déjà une forme de critique »).

En Allemagne, pays communautaire, l’individu aspire à occuper la place qui lui a été désignée. Dès qu’il se voit conférer un rôle social, il a le sentiment d’appartenir à un ordre éternel, à un “ tout ” qui lui donne du sens et lui permet donc d’exister. C’est ce que les sociologues appellent la reconnaissance de conformité.

L’exactitude du titre et la justesse du rang seront plus importants que tout ce qui va renforcer l’intérêt de l’individu pour le couple titre/fonction.

Emulation et comparaison aux autres

Les autres sont l’étalon de mesure de l’individu et la comparaison est une donnée permanente du jeu social. Ce phénomène de comparaison est un levier important de motivation. Il faut cependant nuancer cette affirmation, car le point d’appui le plus favorable pour les uns peut entraîner des effets inverses sur les autres.

Les individualistes, dont les Français,  sont des orientés vers la différenciation et la distinction. Pour les motiver, on a tendance à rechercher des acteurs performants, des champions à mettre en avant et à valoriser pour, en quelque sorte, stimuler les autres par la comparaison.

Cela revient à les provoquer et à solliciter leur esprit de compétition pour entraîner une réelle émulation, et c’est un dopage psychologique très efficace, le moteur de l’élan prométhéen.

Les communautaires dont les Allemands, semblent privilégier le fait de rester proches du centre, du milieu. L’esprit égalitariste fait qu’il est très mal vu de se faire remarquer.

Il faut donc viser la cohésion, vanter les mérites du groupe en totalité et éviter de montrer du favoritisme, de valoriser un acteur en particulier. L’individu vise l’acceptation et l’intégration.

A défaut, on risque deux conséquences fâcheuses :

  • La marginalisation du « champion » en tant que fauteur de troubles et perturbateur de la sérénité ambiante, ce qui, au lieu de le stimuler, n’aboutirait qu’à briser sa dynamique.

„Contrairement à une opinion répandue, les valeurs liées au travail ne sont pas en régression. Certes, tout le monde attend de son travail une bonne rémunération, mais les éléments d‘intérêt, d‘ambiance, de réussite deviennent de plus en plus valorisés. /…/ Une ambiance satisfaisante est première pour les Allemands, les Danois et les Hollandais„  Henri Mendras : L‘Europe des Européens, page 118.

  • Un processus de justification/revendication se transformant immédiatement en sollicitations à l’égard de l’entreprise pour défaut de moyens, de cohérence, etc.. Implicitement mis en cause, les salariés chercheront à se protéger et, au lieu de le dynamiser, on aura grippé le système.

En fait, si émulation il doit y avoir, c’est conformément à ce qui a été évoqué plus haut à propos de l’événementiel d’entreprise. Il s’agit de consacrer le groupe collectivement par des rituels, des cérémonials, visant non pas à dynamiser les individus, mais à affirmer la cohérence du groupe et de ses méthodes pour inciter les hommes à être loyaux et fidèles à ses instructions et les conforter dans le fait que c’est par une adhésion loyale aux normes établies que le groupe avancera.

Principes de leadership

“ Etre devant les peuples ou les accompagner ? ”

Faut-il être devant, ouvrir la marche pour entraîner le groupe, selon les principes de Napoléon, que confirme le très médiatique Ministre français des Affaires Etrangères, Dominique de Villepin, dans son ouvrage Le cri de la Gargouille : “ Le pouvoir ne peut espérer conserver sa légitimité que dans l’allant, la proposition, l’innovation ”. Ou faut-il accompagner la collectivité ?

En un pays individualiste, telle la France, les êtres ne se considèrent pas nécessairement égaux. Ils n’acceptent l’autorité et ne s’y plient sans réticences que si elle est porteuse de valeurs, d’espoir, de sens, en quelque sorte si elle les “ dépasse ” de manière évidente. A défaut, l’autorité sera toujours sujette à l’interrogation sous-jacente “ pourquoi lui et pas moi ? ”.

Pour être reconnu, le dirigeant doit être un véritable „leader“, un dirigeant incontestable.

En quelque sorte, le groupe se distingue par l’éminence des individualités qui le composent et l’individu s’y identifie s’il comporte des personnalités qu’il est littéralement fier de côtoyer. Le leadership doit être à effet d’entraînement, mobiliser le groupe et tendre vers l’autorité charismatique.

En un pays communautaire, telle l’Allemagne, le rôle de la hiérarchie est de coordonner les énergies. Elle doit optimiser l’environnement fonctionnel des subordonnés pour qu’ils soient efficaces collectivement. Les former, organiser la prise de décisions (consulter les experts, comme on l’a vu plus haut), cadrer les tâches, les mandats des opérateurs sous sa responsabilité. En somme, exercer une fonction de facilitateur, être formateur et coach.

Ce faisant, une fois son office accompli, le groupe formé et en bon ordre de marche, la hiérarchie ne doit plus intervenir et éviter de vouloir agir à la place des opérateurs désignés lorsque par exemple cela n’avance pas assez vite à son gré.

Il s’agit de “ Faire faire ” et non de se transformer en exécutant. Faire “ à la place de ” est un aveu d’échec dans la pratique de l’autorité. Il faut donc s’interdire l’interventionnisme au quotidien, s’interdire d’interférer et d’agir directement. Les Allemands ont bien perçu que ceci pouvait être une pratique française, et elle les insupporte formidablement.

In Frankreich kann man übergangen werden ! (littéralement : « en France on peut vous passer par dessus la tête, soit contourner »). Il y a dans cette formule une terrible appréhension que peuvent seulement percevoir ceux qui ont déjà travaillé en Allemagne. Elle implique que tous les accords que l’individu a passé avec le corps social, sa fonction donc son identité, sont caducs. Wenn jemand den Eindruck hat, dass man an ihm vorbei läuft, fühlt er sich in seinen Zuständigkeiten angegriffen (« quand quelqu’un a le sentiment que cela se fait malgré lui, il se sent lésé sur le plan de ses attributions »).

L’incompréhension est immense. La démobilisation immédiate.

Sur ce plan, le choc sociologique est fréquent et la déperdition d’énergie conséquente. Il faut absolument prendre en compte cette question et être très vigilant.

En Allemagne, l’autorité doit être rationnelle, légale.

Par ailleurs, lorsque l’Histoire a en outre rendu attentif aux toujours possibles dérives du pouvoir et que l’on a développé une grande conscience de la nécessité de constituer des garde-fous contre les exactions, il est évident que l’émergence d’une individualité forte sera systématiquement endiguée. Une personnalité charismatique est très vite considérée comme suspecte.

Le groupe prime sur l’individu, aussi, celui-ci doit-il éviter d’apparaître comme une personnalité émergente, s’autorisant des prises de position trop ostentatoires qui reviendraient à vouloir “ s’approprier ” soit l’image collective, soit la destinée du groupe. Dans ce cas, il deviendrait un danger pour tous les autres.

L’individu doit s’interdire tout activisme personnel trop patente, éviter de rechercher une quelconque valorisation individuelle et porter tous ses soins à se glisser dans le moule de l’organisation.

A défaut, le groupe ne le laisserait pas évoluer vers des niveaux hiérarchiques élevés et il encourrait même le risque de se faire exclure. Il serait “ frappé d’ostracisme ” à la manière antique qui voulait que dès qu’un quidam prenait trop de place, on l’invitait à vider les lieux pour aller soit se réhabiliter l’Ego dans une autre cité en qualité d’humble immigrant (métèque), soit se défouler en allant coloniser quelque contrée barbare…

“  Les Ephésiens /…/ ont banni Hermodore, l’homme d’entre eux le plus capable, disant : que pas un seul de nous ne soit le plus capable ou, s’il est quelqu’un de tel, que ce soit ailleurs et parmi d’autres ” Heraclite, Fragments, Diogène Laërce – Vie des philosophes par Marcel Conche

C’est particulièrement vrai en Allemagne où, à quelques exceptions près, même les dirigeants de grands groupes pratiquent une dimension grand public sobre. La médiatisation individuelle est peu pratiquée. Cela est dû à l’histoire récente qui fait que toute référence à une dimension élitiste est proscrite.

En conséquence, lorsque les Allemands doivent gérer des individualistes tels les Francais, ils sont littéralement en défaut d’encadrement, car une fois qu’ils ont rédigé les descriptions de poste et les procédures opérationnelles, ils ont le sentiment qu’ils ont fait leur travail et considèrent qu’à partir de là les choses doivent se mettre en musique naturellement. C’est omettre le fait que l’individualiste veut de la concertation au quotidien et que la règle ou la procédure peuvent être détournée à tout moment.

De ce fait, lorsqu’ils ont à gérer des personnels habitués à une hiérarchie à effet d’entraînement et à une coordination par supervision directe, les Allemands sont souvent pris en défaut. Ils ne comprennent pas que, tout étant écrit, il ne se passe rien, voire même qu’il se passe “ autre chose ” que ce qui était prévu par les instructions !

 

Extrait de l'ouvrage 'Différences culturelles et Management'. Commandez gratuitement le PDF. Cliquez ici pour voir le livre