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Conférence sur la publication “Le marché allemand aujourd’hui” stratégie, vente et management

Posté le | Par Gilles UNTEREINER

« Ni vanité, ni faiblesse »

la devise des comtes de la Petite Pierre, petite commune d’Alsace, s’applique parfaitement à l’approche stratégique de l’Allemagne.

Je vous livre ci-après une synthèse de la conférence sur mon ouvrage, tenue au Hub de Bpifrance avec la modération de Pedro Novo.

 

 

Avec cette nouvelle publication je suis très heureux de pouvoir continuer à oeuvrer pour l’économie française à destination de ce marché stratégique qu’est l’Allemagne,

afin de dédramatiser ce marché et donner aux entreprises des clés pour y accéder en évitant le syndrome de la Petite Pierre, petite commune d’Alsace, dont les comtes avaient comme devise : “Ni VANITE, NI FAIBLESSE”.

La première recommandation, ni vanité

…s’adresse aux grands comptes français,
qui, forts de leur succès par ailleurs, imaginent naturellement pouvoir transposer, qui leur offre, qui leurs méthodologies par ailleurs, donc également en Allemagne.

Comme ce marché est totalement différent et et que les intervenants locaux ont oublié d’être passifs,

– cela génère fréquemment des déficits conséquents,
– voire des replis dits stratégiques et qui ont quelques fois une allure « Bérézinesque ».

La seconde recommandation, ni faiblesse

…s’adresse aux PME françaises souvent fortement inventives,

mais qui n’osent point aborder ce marché compte tenu de sa réputation.

Il faut dépasser cette réticence, car c’est un marché must, surtout dans le domaine industriel – c’est « l’usine de l’Europe ».

Pour rester à la tête du progrès technique, les Allemands sont nécessairement à l’affût de toute innovation.

Performance économique de l’Allemagne

Avant d’approfondir la question stratégique il nous faut nous interroger sur les conditions de la performance de l’Allemagne, qui est caractérisée par :

  • un excédent commercial de 250 milliards d’euros
  • dont 40 milliards avec la seule France
  • import 60 milliards export 100 milliards
  • jusqu’à il y a un an la France représentait le premier débouché et le premier excédent de l’Allemagne

Qu’est-ce qui a permis des scores aussi formidables ?

  • Le poids industriel, 24 % contre 11 % pour la France
  • Une innovation continue mais retenue.
    Peu d’innovation de rupture.
    De l’incrémental dans une logique de qualité, c’est-à-dire de perfectionnement en continu.
  • Celle-ci a permis de générer les hidden champions – leaders mondiaux, mais inconnus du grand public, sur 2.300 recensés par un universitaire allemand. Dont 1.300 allemands.
  • Une dynamique d’investissement formidable 160.000 robots industriels installés contre 34.000 pour la France
  • Une formation technique très poussée et en continu durant toute l’existence des individus ; 5 à 8 % de la masse salariale. Sans obligation légale.
  • Une forte valorisation et une forte reconnaissance des cols bleus
  • La promotion interne dans l’entreprise. On prend la succession de son chef.
  • Ceci induit une forte capitalisation du savoir-faire de même qu’une formidable solidarité organique selon la formule de Durkheim
  • Une approche, que, par ailleurs, on appelle la discipline allemande quand on la juge excessive … pour la performance des concurrents
  • Une solidarité organique qui repose sur un ethnocentrique faramineux en particulier au plan technique – quand on les approche « französische Technik, ho, ho, … »,
  • La sécurimania – entraînant une grande prudence à l’égard du nouveau fournisseur, des nouveaux produits etc … on pourra qualifier ceci de fragilité, en fait, ce faisant ils ne perdent jamais d’énergie dans des projets sans avenir
  • une dynamique économique fortement combattante qui visait à réaffirmer le pays au cœur des nations, la Reconquista en somme, et qui vise désormais à pérenniser ses positions

Unser Wohlstand wahren

  • une capacité de résilience formidable
    • 1983 perte de la moitié du potentiel de la machine-outil – puis collectivement ils ont remonté la pente
    • 2008/9 – recul de la croissance de 5 % — rattrapée 2 ans après
  • toutes choses qui font que l’exportation, qui en 1990 représentait 25% du PIB, en représente aujourd’hui 47% !!!

La formation des hommes, leur pérennisation et l’investissement matériel sont tous des investissements lourds.

Pour ceci ? il faut que l’entreprise ait des marges confortables pour pouvoir investir.

À cet égard les entreprises françaises et allemandes ne jouent pas dans la même cour

  • IS 15 % contre 33%
  • TP sur seuls résultats
  • Charges patronales de l’ordre de 20 % contre 40 à 45 % – qui plus est plafonnées à 15.000 € par an.

Prélèvements fiscaux D, maxi 37 % – F, près de 46 %

Ecart +-9%

Le PNB allemand étant de 3.500 milliards d’€, cela représente 300 milliards d’€ par an qui restent au service de la machine productive pour l’investissement et l’emploi.

Conditions d’accès au marché allemand

Ce n’est pas un marché aisé. L’Allemagne et la France ont des structures industrielles similaires.

Les deux pays échangent des produits identiques à raison de 79 % de leurs transactions, si bien que l’offre des deux pays est en confrontation directe à la fois sur leurs marchés nationaux et les marchés internationaux.

L’Allemagne, est en fait notre challenger et notre concurrent principal.

Ce marché vaut cependant des efforts car s’il est difficile, il contraint les entreprises à une optimisation stratégique et organisationnelle, ce qui fait que qui vend en France et en Allemagne est mûr pour la plupart des destinations du globe.

Pour y prendre rang, il faut élaborer des stratégies ambitieuses et ne plus pratiquer une simple démarche d’exportation, position fragile par essence, mais s’y implanter pour s’y ancrer définitivement par une part de marché notoire de sorte à ne plus pouvoir être évincé.

Une stratégie virginale implique, 1 un objectif, 2 des moyens et 3 du temps.

1) L’objectif : Une action export doit relever d’une stratégie volontariste et être appuyée d’un plan d’action adapté au pays

2) Le temps : la conquête de parts de marché est longue du fait de la concurrence établie, d’une forte logique communautaire des acteurs économiques et enfin d’une approche extrêmement prudentielle de la nouveauté, qu’il s’agisse d’un nouveau produit, d’une nouvelle application, d’un nouveau fournisseur …

Toute action spot est vouée à l’échec. Une action doit être inscrite dans letemps, c’est-à-dire à moyen terme. Il faut envisager un Break Even entre 3 et 5 ans et un ROI avec des termes plus longs encore.

3) Les moyens : l’export à destination de marchés hyper matures telle l’Allemagne, ne peut être envisagé sans des investissements commerciaux conséquents.

Tout plan d’action doit être dûment budgété et appuyé d’une réelle ingénierie financière.

Les financements existent, notamment chez BPI. Encore faut-il témoigner d’un plan d’action cohérent.

Voici pour la trilogie antique.

Elle présente cependant une lacune dans l’approche de l’Allemagne, à savoir que la condition de la réussite requiert la prise en compte d’un 4e paramètre, la dimension culturelle.

Le livre :

Après les deux premiers chapitres portant sur

  • la croissance organique – prospection, recrutement, implantation
  • et la croissance externe – search, négociation, due diligence,
  • Il faut terminer de lire le chapitre sur la dimension interculturelle. Nous en percevrons l’importance au chapitre sur la croissance externe.

La dimension stratégique

Etape 1 – Sélection des DAS – Domaines d’activités stratégiques

A l’international le client sera beaucoup plus sélectif qu’au plan national.

Pourquoi nous achèterait-il des produits banalisés qui probablement existent déjà sur le marché, le cas échéant fourni par des industriels locaux.

Pour vendre, il faut avoir quelque chose à vendre, une spécialité, une excellence, une capacité d’innovation qu’il faut mettre en exergue.

Ceci passe véritablement par :

  • Une analyse, pour chacun des DAS, des forces et faiblesses de l’entreprise
  • Une sélection des DAS pertinents pour l’international. Idéalement DU DASle plus probant.

Il s’agit en somme de la recherche de spécialités, d’excellences … à la manière allemande

L’approche généraliste avec une brassée indifférenciée de savoir-faire est « dilution d’identité »

Etape 2 – Sélection des marchés priorités

Il faut procéder à une priorisation de ses investissements pour avoir des chances de prendre pied et de pérenniser sa présence à terme.

Tous les marchés ne se valent pas.
Aux ETI notamment industrielles, je recommande l’Allemagnebien évidemment !

Etape 3 – À chaque DAS sa politique commerciale

La politique commerciale sur un marché compétitif ne relève pas de l’intuition, ni de l’aléatoire,

« Dieu ne joue pas aux dés » Albert Einstein.

ni de la logique d’Uppsala qui voudrait qu’on commence par des agents, puis, aguerri, on passe progressivement à des formes plus avancées d’implantation.

Une politique commerciale efficace implique des choix en fonction de

  • la typologie des clients : PME, ETI, Glocos (sociétés internationalisées)
  • la nature de l‘offre : standard – technique simple – technique requérant conseil achat stratégique – solution individuelle avec développement
  • des objectifs de chiffre d‘affaires :
    • indifférent selon le principe „Hope as a strategy“
    • – + 3 M €
    • – + 10 M € etc
  • des contraintes de service : logistique de base – hotline – SAV – intégration de la R&D
  • Toutes ces considérations stratégiques sont résumées et visualisées dans l‘échiquier stratégique ci-dessous.

ACCT propose des consultations stratégiques de premier niveau gratuites et sans engagement, contact : www.acct-international.com

Je précise que mes 40+5 ans d’expérience sont à votre disposition pour un premier conseil gratuit et sans engagement, étant entendu que pour la mise en œuvre opérationnelle je proposerai :

  • à titre perso des solutions managériales : stratégie conseil Bpi Initiative Conseil, du coaching interculturel, notamment pour la PMI, et des audits de réorganisation/restructuration de filiales,
  • les ressources SAI c’est-à-dire des solutions opérationnelles:  sales intérim, recrutement de commerciaux, création gestion de filiales, search pour M&A,
    tous services largement rodés de mes anciens collègues et amis, que je remercie chaleureusement pour leur implication,
    au travers de mon successeur Frédéric Berner qui a 25 ans d’expérience et à repris le flambeau début de cette année.

Nous lui passerons officiellement le témoin tout à l’heure.

Etape 4 – À chaque stratégie son Business plan

ACCT fournit à titre gracieux un des volets de business plan, à savoir le prévisionnel des investissements à réaliser Le volet du prévisionnel des recettes devra être étayé d’une étude approfondie sur devis.

Ni vanité ni faiblesse

Objectif, 15% du CA France entre 3 et 5 ans
Break Even entre 3 et 5 ans
ROI …

2 cas – Organique et Croissance externe

Le marché de l’emploi en Allemagne : 4,5 % de chômage
3 % dans les zones économiques favorables
Peu de formation de commerciaux
Essentiellement des techniciens dévoyés

La rareté fait le prix :

Commercial de base avec formation commerciale et 2 à 5 ans d’expérience :

  • Salaire annuel, dont au maximum 10 % en variable, € 50.000 +/- 20 %
  • selon l’origine du candidat (secteur d’activité,
  • PME/grande entreprise, campagne/grandes villes…)
  • Charges patronales : 23 % du salaire annuel plafonné à env. € 13.000/an
  • Voiture, frais de déplacement, hébergement et restauration € 25.000

Technico-commercial expérimenté avec 5 à 10 ans de métier et une technicité courante :

  • Salaire annuel, dont au maximum 10 % en variable, € 70.000 +/- 20 %
    selon l’origine du candidat (secteur d’activité,

     

    • PME/ grande entreprise, campagne/grandes villes …)
  • charges patronales 23 % du salaire annuel plafonné à env. € 13.000/an
  • voiture, frais de déplacement, hébergement et restauration € 30.000

Technico-commercial expérimenté avec 5 à 10 ans de métier et une technicité spécifique et donc une aptitude à la gestion intégrale de projets techniques:

  • Salaire annuel, dont au maximum 10 % en variable, € 90.000 +/- 20 %
    selon l’origine du candidat (secteur d’activité,
    PME/ grande entreprise, campagne/grandes villes …)
  • charges patronales 23 % du salaire annuel plafonné à env. € 13.000/an
  • voiture, frais de déplacement, hébergement et restauration € 30.000

Commercial senior ayant des potentialités de management :

  • Salaire annuel, dont au maximum 10 % en variable, € 120.000 +/- 20 %
    selon l’origine du candidat (secteur d’activité,
    PME/ grande entreprise, campagne/grandes villes …)
  • charges patronales : 23 % du salaire annuel plafonné à env. €13.000/an
  • voiture, frais de déplacement, hébergement et restauration € 35.000

Relation clientèle

Allemagne – Pays de l’ingénieur : Nécessité

d’une technicité absolue immédiatement – pas de presales,

  • d’avoir des techniciens avec la contingence relativement classique des techniciens, à savoir une capacité de négociation relative à une capacité de prospection altérée,
  • de procurer des leads.
  • Formation impérative jusqu’au dernier boulon
  • Documentation exhaustive
  • Argumentation commerciale à optimiser : « Präsentation » et questionnement fermé ensuite

Pilotage

Objectifs

  • SMART Réaliste et atteignable et simples. Pas de multiples variantes. Pas de sophistication à l’extrême : 80% de 100% moins 25% de 80% divisés par le résultat groupe a raison de 5/10
  • Collectifs

Reporting sur projet et non sur emploi du temps
Bon gestionnaire de projets
Prospection à soutenir
La gestion de meeting commerciaux – info et pas émulation – sinon on tue le « champion »

Croissance externe

La motivation des cédants

Les PME familiales allemandes sont caractérisées par l’obsession de la perpétuation de l’œuvre que constitue l’entreprise.
Les Allemands sont fiers du côté familial et multi générationnel de l’actionnariat.
Les concepts de « Familienunternehmen » et qui plus est de « familiengeführtes Unternehmen »

En Allemagne l’entrepreneur est un « héros » et il s’accroche à ses lauriers.

Un actionnaire ne cède que s’il n’a aucune autre alternative et ce, en particulier à des acquéreurs étrangers.

Pour que le cédant cède, il va donc insister sur la préservation de son nom et de son rang social qui passe par la préservation et l’intégrité de l’entité économique qu’il possède.

 La motivation et la pérennité des hommes clé du management

Dans la double perspective de rassurer à la fois les cédants/actionnaires et les cédés/managers, il faut rassurer quant à ses intentions relativement à la pérennité de l’entreprise.

Le volume des transactions implique une approche spécifique des cibles

Il n’y a que très peu de structures mises sur le marché du M&A en mandat de vente.

54% restent en mains familiales et sur le solde

  • 20% font l’objet d’un MBI par des investisseurs connus du cédant,
  • 13% sont confiées à un ou plusieurs acteur(s) du management dans le cadre d’un MBO,
  • seuls 12% des sociétés sont véritablement mises sur le marché et à la portée d’acquéreurs tiers, ce qui est très peu comparativement à la France où ce taux est supérieur à 50%.

Pour avoir une chance de l‘emporter, il faut proposer des garanties de développement, une « buy and build Strategy ».

Métier et savoir-faire

  • Éviter toute tentative de reprise de concurrent direct, car en l’occurrence l’affrontement est assuré,
  • Opter pour des cibles totalement complémentaires en termes de gamme ou de savoir-faire pour pouvoir afficher des perspectives de fertilisation croisée de par les synergies commerciales induites.

Il y faut de la réciprocité.

Clientèle

Il faut généralement viser une compatibilité commerciale totale, car compte tenu de la logique de spécialisation des sociétés allemandes, il est difficile de les réorienter sur des clientèles nouvelles.

Potentiel commercial

Les sociétés allemandes sont souvent sous-staffées au plan commercial
Il faut généralement se préparer à devoir étoffer l’équipe commerciale. Avantageux.

Taille

Il faut trouver un compromis idéal entre :

  • la taille minimale, considérant qu’il faut que la cible soit dotée d’un minimum de staff,
  • le niveau de taille conforme à sa propre capacité d’intégration. A plus de 30% de sa propre taille, on aura beaucoup de difficultés à prendre en main le contrôle stratégique d’une entreprise cible.

Il vaut donc mieux opter pour une société de taille moyenne, voire éventuellement sous dimensionnée, avec pour objectif d’injecter des moyens financiers et techniques pour accélérer son développement, de sorte à rassurer les personnels en place et prendre le contrôle opérationnel.

Santé de la cible

Ni de détourages, ni de downsizing.

L’équilibre financier est un impératif, car vouloir pratiquer du retournement à l’étranger serait une gageure.

Valos moyennes – minimales

Argumentation – du cash ? suffit pas !

A     Attention – se vendre
Je suis, je rapporte,

I      Interest
Pourquoi vous, quelle activité en particulier

D     Desire
Pour quoi faire, nos possibles projets en commun
Cross selling + Up selling

Périmètre du rapprochement : Prédation ou alliance stratégique ?

A     Action

Planning de rencontres etc.

Etapes de négociation

 Une négociation en bonne et due forme procède de 4 étapes :

  • Fit stratégique

Il s’agit de vérifier si les parties ont une vision et des ambitions convergentesde même que de s’assurer de la compatibilité humaine.

  • Fit organisationnel

Les allemands ayant une forte culture de process, il s’agit, compte tenu de leur inflexibilité légendaire, de s’assurer que nous serons en mesure de nous adapter aux leurs.

  • Fit financier

Les bases de valorisation, le périmètre de rapprochement ; les taux de participation, les garanties de contrôle à terme pour les uns et la définition de bases de valorisation et des garanties de rachat des parts résiduelles pour les autres

  • Fit opérationnel

Rédaction d’un pacte d’actionnaire, constitution d’un « Comité stratégique » aux fins de rassurer au plan de l‘autonomie d’exploitation et partant, de déterminer les responsabilités de chacun, étant entendu qu’il est suggéré de :

  • garantir à la cible le respect de ses modes opératoires pour son activité existante,
  • se garantir une capacité d’intervention maximale pour assurer le développement et en particulier celle de ses propres gammes où savoir-faire.

PMI Post Merger Integration

Approche culturelle

Au plan international, les pratiques de management sont souvent opposées sur bien des plans.

Français et Allemands ont une approche très différenciée, voire antagonistesur les questions de :

Pas très yin yang !

L’ensemble de ces différences comportementales va, au quotidien, entraîner des incompréhensions et générer rapidement des conflits.

Pour que les différences deviennent complémentarités et soient enrichissement,

pour favoriser la coopération et promouvoir l’esprit d’équipe,

pour dépersonnaliser les effets au quotidien de la « différence », de « l’altérité »,…

Prévoir des Workshops de management interculturel

PMI Approche opérationnelle

Préparation et planification :

  • Étape 1: les 6 premiers mois – générer des Quick wins – Achat – Vente
  • Étape 2: les 36 premiers mois – intégrations fonctionnelles
    • a. Intégration organisationnelle : finances – it
    • b. Intégration technique : process – production – R&D etc …
  • Étape 3: Gestion des ressources humaines I
    « Touche pas à mon poste »

Définition de la logique d‘intégration :

Top down – tell them that there’s a new sheriff in town?

ou Bottom up?

Secteur par secteur, département par département, fonction par fonction, il s‘agira de :

  • Créer des commissions d’intégration, recenser les participants dans une logique de parrainage à savoir que chaque collaborateur étranger doit avoir son homologue/parrain du côté français.
  • Définir un planning et de méthodes de la prise de connaissance mutuelle – benchmarking mutuel – pour la découverte de « best practices » de part et d’autre
  • Définir des méthodes de reporting et de décision.

L’Allemagne on y arrive, ils y sont arrivés

Vous trouverez des références complémentaires – sur le site de la filiale opérationnelle de la

allemagne2016.png

www.strategy-action.com

 

Le livre

Ceux qui veulent appréhender mon approche stratégique avant de lire l’ouvrage aux prochaines vacances  : plus d'infos sur le livre

Mes remerciements à Pedro Novo Directeur Exécutif de Bpifrance, en charge des activités Export et qui mène campagne pour l’international tambour battant et que je remercie tout particulièrement pour son intérêt pour ce pays challenge qu’est l’Allemagne et ses encouragements soutenus.

Pedro Novo a permis l’édition du livre et en a fait la préface

Bpifrance Accompagnement

Par ailleurs j’ai le plaisir de signaler que :

Je suis agréé Expert internationalisation DACH (Allemagne, Autriche, Suisse) au Pôle conseil de la Direction de l’Accompagnement

Une grande fierté.

J’ai eu le plaisir de contribuer à l’élaboration d’une collection de MOOCS sur l’approche de l’Allemagne auprès de l’Université de Bpifrance. 10 chapitres :

Quiz – le saviez vous ? Stratégie Produits de consommation – approche stratégique Produits industriels – approche stratégique Tactiques de négociation Exporter via des distributeurs ou des agents Recruter des commerciaux L’implantation et la germanisation Alliance stratégique et croissance externe – Search Alliance stratégique et croissance externe – Négociation et audits Alliance stratégique et croissance externe – PMI Post merger integration

https://bpifrance-universite.lms.crossknowledge.com/site/channel/440

Je remercie Guillaume Mortelier et toute la Direction de l’Accompagnement.