Italien

Strategische Empfehlungen

Italien ist ein angrenzender und wichtiger Markt für europäische Unternehmen. Das Land stellt jedoch eine große Herausforderung dar.

Die starke Tendenz zum Export und die Bedeutung von Importen für die italienische Wirtschaft zeigen, wie wichtig die Internationalisierung und die Öffnung des Landes ist. Die italienische Wirtschaft basiert hauptsächlich auf den KMU und ist von einer dynamischen und besonders dichten Unternehmensstruktur geprägt. Der Großteil der KMU ist meistens in „Industriegebiete“ gruppiert, was den technischen Fortschritt, eine bevorzugte Produktionsart sowie eine starke Tendenz zum Export fördert.

Wie bei unzähligen anderen europäischen Ländern, so führten die Globalisierung und die zunehmende Öffnung der nationalen Märkte zu einer starken Wettbewerbsfähigkeit des italienischen Marktes, was weder den Ansatz noch die Sicherung von Marktanteilen erleichtert. Darüber hinaus ist der Markt aufgrund der starken Regionalisierung des Landes (und eines starken regionalen Ungleichgewichts) sehr fragmentiert, wodurch eine Anpassung der Vorgehensweise unumgänglich wird.

Um sich in Italien weiterentwickeln zu können, ist es daher notwendig, angepasste Strategien auszuarbeiten und nicht nur einen einfachen Exportansatz zu verfolgen. Dies ist notwendig, um sich auf dem Markt zu festigen und dabei einen erheblichen Marktanteil zu sichern, um nicht verdrängt werden zu können.

Eine Anfangsstrategie impliziert (1) ein Ziel, (2) Mittel und (3) Zeit.

  • 1) Das Ziel: Der Verkauf im Ausland impliziert die Auswahl von innovativen und erfolgreichen Produkten oder Dienstleistungen, die eine ausreichende Differenzierung bieten. Hierzu muss eine verfeinerte Analyse der Industriekapazität, der Differenzierungsfaktoren und der „Excellences“ durchgeführt werden.
  • 2) Die Zeit: Die Sicherung von Marktanteilen ist aufgrund der etablierten Konkurrenz, einer starken gesellschaftlichen Logik der wirtschaftlichen Akteure und schließlich aufgrund einer extremen Vorsicht vor dem Neuen ein langwieriger Prozess, ungeachtet dessen, ob es sich hierbei um ein neues Produkt, einen neuen Anwendungsbereich oder einen neuen Zulieferer handelt … jede Aktion ist dem Fehlschlag geweiht. Eine Aktion muss zeitlichbetrachtet werden, d. h. mittelfristig geplant sein. Es ist mit einem Break-even zwischen drei und fünf Jahren und einem ROI mit noch längerer Frist zu rechnen.
  • 3) Die Mittel: Der Export in überreife Märkte wie Italien kann nicht ohne Handelsinvestitionen in Betracht gezogen werden, die gleichzeitig eine reelle geschäftliche Auswirkung auf die Markteinführung haben und den Fortbestand mit der Zeit garantieren. Die Mittel für die Umsetzung können erheblich sein. Jeder Maßnahmenplan muss gebührend budgetiert und von reellen Finanzierungsinstrumenten gestützt sein.

Die Angebotspolitik

Unzählige Unternehmen wagen sich in der Annahme ins Ausland, dass das, was für die einheimische Kundschaft gut ist, für andere Länder nicht schlecht sein kann.

Es muss eine Angebotspolitik definiert werden, die dem internationalen Markt angepasst ist, insbesondere den geeignetsten Marktsegmenten.

Dies ist besonders bei Italien wichtig, da die Erwartungen hinsichtlich Sicherheit und Zuverlässigkeit dazu führen, dass die einheimischen Verbraucher eher dazu neigen, sich für bewährte Produkte oder Lösungen zu entscheiden, um jegliche Enttäuschung zu vermeiden. Es handelt sich hierbei um eine Einstellung, die sich von bestimmten Kunden unterscheidet, die systematisch nach spezifischen Produkten und Lösungen suchen.

Hinsichtlich der Internationalisierung des Unternehmens ist es besonders wichtig, seinen Marketingansatz zu verfeinern.

Warum sollte ein internationaler Kunde ein alltägliches Produkt kaufen, das vermutlich schon auf seinem Markt vorhanden ist?  Man muss sich auf eine „Excellence“ konzentrieren – eine Besonderheit, eine individuelle Kompetenz – und darf nicht nur eine große Anzahl von Produkten oder ein undifferenziertes Know-how anbieten.

Aus diesem Grund sind im Vorfeld folgende Maßnahmen zu treffen:

  • Ausarbeitung einer Aufstellung und Klassifikation der SGF (strategischen Geschäftsfelder) des Unternehmens sowie eines SWOT-Ansatzes, und somit
  • Die Durchführung einer Analyse für jede der Stärken und Schwächen des Unternehmens;
  • Einer Analyse für jedes der SGF, der Chancen und Gefahren nach Zielmarkt;
  • Einer Auswahl der relevanten SGF für den internationalen Markt. Idealerweise die Auswahl des schlüssigsten strategischen Geschäftsfelds.
  • Nachdem diese Kategorisierung durchgeführt wurde, ist eine zweite Klassifizierung hinsichtlich der potentiell wiederkehrenden oder nicht wiederkehrenden Anwendungsbereiche durchzuführen, um die Gefahr der Dispersion einzugrenzen.
  • Eine strukturelle Analyse jedes möglichen Zielmarktes; Nachfrage, Mitbewerber, übliche Vertriebsformen und selbstverständlich interkulturelle Berücksichtigungen, welche die Bedingungen für einen Einsatz auf diesem Markt darstellen. (Die Bräuche hinsichtlich der Verhandlung, der Führung von Mitarbeitern, der Implementierung, des Managements, des Konfliktmanagements, des Änderungsmanagements usw.)

Die Vertriebspolitik

Im Ausland ist es nicht mehr möglich, greifbare Ergebnisse ohne eine entschiedene Handelspolitik zu erzielen. Der Einsatz von klassischen Zwischenhändlern ist häufig zu „light“, um die Sicherung eines ordentlichen Marktanteils zu gewährleisten, die tatsächlich von der direkten Beherrschung des Vertriebs und somit von Handelsinvestitionen abhängig ist.

Einfache Produkte

Produkte, die über einen Zwischenhändler vermarktet werden könnten: Vertreter oder Großhändler.

Begründung: Bei Standardproduktangeboten gibt es

a) eine Konfrontierung mit dem weltweiten Marktangebot. Wie bei vielen anderen europäischen Märkten, so gliedern auch die Italiener unzählige Unter/-Halbfabrikate aus. Zudem steht man nicht nur im Wettbewerb mit den lokalen Mitbewerbern, sondern mit einem weltweiten Pool an qualifizierten Arbeitskräften, d. h. mit einem globalisierten Markt.

b) Verallgemeinerung des Angebots. Die Differenzierung im Vergleich zu den lokalen Anbietern ist nicht ausreichend.

c) Aktuelle Wertschöpfung. Ein alltägliches Produkt lässt lediglich geringe Margen zu, die häufig zu gering sind, um Zwischenhändler zu weiteren Maßnahmen zu unseren Gunsten zu motivieren.

Wenn sich die Wahl auf diese Art der Markteinführung erstreckt, dann erschwert dies die Entscheidungen in Hinsicht auf:

  • die Art der umzusetzenden Vertriebspartnerschaften, der Importeure, Großhändler, Vertriebsvertreter und anderer Mitwirkenden;
  • die Netzwerkstruktur – national (niemand interessiert sich für uns, wenn wir auf dem Markt als „no name“ gelten), oder ein verzweigtes Netzwerk, d. h. mit einer Vielzahl an regionalen Akteuren, die nur schwer zu dynamisieren sind.
  • die Vertragsgestaltung: Angebot, Klientel, regionaler Umkreis, Margen, Bestand, Garantien, Exklusivität usw.
  • die Bewerbung. Zwischenhändler haben in der Regel ein großes Produktangebot und verkaufen ihre Produkte gleichermaßen, ohne auf einen bestimmten Zulieferer zu drängen. Es ist daher wichtig, nicht auf eine bestimmte Investition ihrerseits zu setzen und ein Budget für die Generierung von Interessenten zur Verfügung zu stellen, um ihnen den Verkauf zu erleichtern. Dies ist zwar über eine Internet-Werbepromotion möglich, es wird jedoch allgemein empfohlen, für einen Zeitraum von sechs Monaten, nach Möglichkeit gar einem oder zwei Jahren, einen Promoter damit zu beauftragen. (Art, Schulung, finanzieller Anreiz, Gegenleistungen hinsichtlich des wirtschaftlichen Engagements usw.)
  • Die Kommunikation: Messe, Werbung, Werbeaktionen im Laden, Tag der offenen Tür usw.

Zwischenhändler werden somit vor allem bei der Vermarktung von Standardprodukten bei Klein- und mittelständischen Kunden erfolgreich sein, werden jedoch nicht für die Akquise von Großkunden gewappnet sein, vor allem nicht, wenn man mit einem technologischen Angebot an diese herantreten möchte.

Daher spielen Handelsvertreter kaum noch eine wirtschaftliche Rolle, insoweit als die italienischen Großkunden, sei es die GMS oder die Industrie, Bedenken haben, direkten Kontakt zu ihren Zulieferern zu haben und somit Vorbehalte hinsichtlich einer Mittlertätigkeit haben.

Schließlich ist der Einsatz von Zwischenhändlern in der Regel nicht zufriedenstellend, weder in Hinsicht auf das Tempo der Sicherung von Marktanteilen noch hinsichtlich der langfristigen strategischen Beherrschung des Marktes. Beim geringsten Gegenangebot können diese Zwischenhändler von einem Konkurrenten abgeworben werden, was umso gefährlicher ist, da er sowohl Kenntnis über unsere Wettbewerbsvorteile als auch über unsere Schwächen erhält.

Produkte mit Unterscheidungsmerkmal

Produkte, die auf einem spezifischen Know-how basieren, insbesondere bei Großkunden als Zielgruppe.

Ihre Markteinführung erfordert:

  • Eine strategische und umfassende Betrachtung und eine Analyse des Aktivitätsportfolios des Unternehmens;
  • Eine besonders verfeinerte Ausrichtung und einen spezifischen kommerziellen Ansatz, im Gegensatz zu Zwischenhändlern, die keine spezifische Akquisition für jeden ihrer Mandanten vornehmen;
  • Eine intensive, kommerzielle Akquisition und Nachbearbeitung, um sicherzustellen, dass der potenzielle Kunde sich im Bedarfsfall für uns entscheidet, im Gegensatz zu einem Zwischenhändler, der keinen spezifischen Maßnahmenplan für einen bestimmten Mandanten verfolgt;
  • Eine besonders strukturierte, kommerzielle Argumentation, was eine fortschrittliche technische Ausbildung erfordert, im Gegensatz zu Zwischenhändlern, die sich nicht ausreichend Zeit für ihre produktspezifische Ausbildung nehmen;
  • Ein sehr eingängiger Marketingansatz, was auch hier nicht zu den Eigenschaften von Zwischenhändlern zählt, die in der Regel ein breites Produktangebot haben und ihre Kunden nicht für einen bestimmten Mandanten belästigen würden;
  • Eine intensive Projektbegleitung mit individualisierten Angeboten, was der Zwischenhändler in der Regel nicht tut, womit diese Aufgabe sowieso in unseren Verantwortungsbereich fällt.

Darüber hinaus ziehen sich die Verkäufe dieser Art in der Regel in die Länge, und die Zwischenhändler profitieren erst später von Einnahmen, was die jeweilige Dynamik rasch ausbremsen wird.

Zuletzt sind Zwischenhändler in der Regel nicht bereit, weder Marktinformationen noch detaillierte Besuchsprotokolle zu liefern, wodurch Sie Ihren Vertrieb nicht kontrollieren können, was auf einem strategischen Markt wie Italien nicht akzeptabel ist.

Zu den kommerziellen Lösungen gehören:

  • Das organische Wachstum:

1) Großer Markt mit einer großen Anzahl von Zielgruppen.
Wir ziehen die Anwerbung eines qualifizierten technisch-kaufmännischen Mitarbeiters in Betracht, der Erfahrung mit der Produkt-Markt-Beziehung hat. Dies impliziert in der Regel, diesen per Direktkontakt zu akquirieren. In diesem Fall ist mit Zusatzkosten von 20 % bis 30 % im Vergleich zum normalen Marktpreis unter Berücksichtigung des doppelt so hohen Risikos zu rechnen: neuer Anbieter auf dem Markt + ausländisches Unternehmen.

Die Anwerbung von Zwischenhändlern erfolgt durch die Eröffnung einer Filiale zu Kommunikations-, Service- und Image-Zwecken. In dieser Phase ist hervorzuheben, dass die Eröffnung einer Filiale ein angestrebter Schritt ist. Um mehr zu erfahren, siehe oben.

2) Begrenzte Anzahl von Zielgruppen oder Unsicherheit hinsichtlich unserer Möglichkeit, sich einen Marktanteil zu sichern. Die Investitionen sollten dosiert und ein kommerzieller Testlauf durch Outsourcing des kommerziellen Ansatzes durchgeführt werden. Dies kann unter der Bedingung erfolgen, dass italienischsprachige Mitarbeiter eingestellt werden, welche die Spezifikationen analysieren und schließlich einen Vorschlag formulieren können.

  • Das externe Wachstum:

Es können die Übernahme eines lokalen Unternehmens, der Kauf von Unternehmensanteilen oder ein Joint Venture in Betracht gezogen werden.
Dies ist der Königsweg, um sich schnell einen Marktanteil und gleichzeitig auch seine Präsenz nachhaltig zu sichern. Es ist jedoch nicht so einfach, ein Ziel zu finden. Dafür zu sorgen, dass die Zusammenführung mit dem neuen Mutterkonzern gelingt, ist ebenfalls schwierig, wenn man die Unterschiede in der Geschäftsführung von einem Land zum anderen berücksichtigt, insbesondere in Hinsicht auf die strategische Herangehensweise, Organisation und Prozesse, jedoch auch auf die Autoritäten für die Entscheidungsfindung, Kommunikation, Konfliktbewältigung, Mitarbeiterführung usw.

Auf eine geordnete Nachforschung und Qualifikation muss eine ebenso geordnete Integration folgen.

Hierdurch wird bereits im Vorfeld deutlich, dass nur wenige Unternehmen auf dem Markt verfügbar sind, was neben der Schwierigkeit, ideale Ziele zu finden, zu höheren Bewertungen führen wird.

  • Die strategische Allianz

Da der Einsatz von Zwischenhändlern häufig nur wenig zufriedenstellend ist, und die Anwerbung von eigenen Zwischenhändlern, die Eröffnung einer Filiale und die Übernahmen von Unternehmen sehr teuer sein kann, bleibt noch eine letzte Dimension der strategischen Reflexion, nämlich eine Vertriebskooperation mit einer einheimischen industriellen Struktur mit einem ergänzenden Produktangebot, die ein Cross-Selling ermöglicht.

Damit dieses Erfolg hat, muss es auf eindeutigen Synergien beruhen, die in der Regel eine absolute Ergänzung auf kommerzieller Ebene impliziert, um ein reelles Interesse hinsichtlich des Cross Selling, also des gemeinsamen Verkaufs, darzustellen.

Schlussfolgerung:

Die Geschäftsübernahme, die Sicherung von Unternehmensanteilen und strategische Allianzen haben zwei Vorteile: Die Übernahme von Anteilen am Zielmarkt, jedoch auch einen induzierten Diversifizierungseffekt, der es ermöglicht:

  • seine eigenen Zwischenhändler mit einem komplementären Produktangebot auf Kommissionsbasis zu motivieren;
  • die Treue seiner eigenen Kunden mit einer größeren Vielzahl an Angeboten zu stärken.

Das Cross-Selling ermöglicht darüber hinaus, mit dem Partner die Art von Kunden, die er akquirieren wird; die Art von Zwischenhändlern, die er einsetzen wird; die Art von Schulungen, die den betreffenden Zwischenhändlern angeboten werden können; und einen ordnungsgemäßen Businessplan zu besprechen. Selbstverständlich erhält er im Gegenzug die gleichen Leistungen für den Vertrieb seiner eigenen Produktpaletten in Italien.